2.2 中核华兴重绘项目管理路线，让复杂工程沿着清晰轨道运行

工程项目链条长、参与部门多，依靠个人经验和临时协调，容易出现信息断点、职责模糊和决策滞后。中核华兴把领域建模作为突破口，试图为项目全过程建立一套人人看得懂、系统接得住、执行能落地的共同语言。

第一项改变，是把隐藏在岗位经验中的做法转化为可见流程。公司对市场、工程、成本、供应链等业务逐层拆解，让各环节的责任和接口不再停留在口头沟通中。第二项改变，是围绕签约、施工、成本、结算、供应链和交付六条价值主线重组协作规则，减少重复动作，使一线团队更专注于项目价值。第三项改变，是把流程模型同制度、数据和信息系统连接，使建模成果能够直接支撑平台开发与管理更新。

经过十四个月推进，中核华兴已形成覆盖项目全生命周期的业务框架。跨部门协同更顺畅，内部重复工作得到压缩，项目数据也开始从分散记录转向统一治理。相关成果还将支持新一代核电精益建造平台和民用项目数字化管理平台落地。

领域建模带来的不只是一套文件，而是一台能够持续运转的管理引擎。随着成果进一步嵌入组织和系统，中核华兴将让更多项目在清晰、高效、智能的体系中运行，为企业数字化转型提供坚实支撑。