探索驱动的数字化转型（三）- 关键步骤

DDP类似于逆向工程。当你在产品开发领域应用DDP时，首先思考你想要创造的产品或服务，然后策划为了达成目标，你需要做的事情。当你将DDP应用在数字化转型时，焦点应该在重构你销售和交付产品的方式以及识别如何通过新的数字化特性创造和交付新的价值。

以电力行业为例，数字化技术正在摧毁这个一度稳定的行业，就像在其他行业发生的一样。传统上，电力在中心电厂发电，然后通过集中管理的电网输送到各地。但新的技术发展使得动态分发产自散步各地的小规模的发电点的电力成为可能。屋顶上安装光伏板或花园中有风电装置的人们可以使用后剩余的电力卖给电网，从而使投资光伏发电设施的房主的投资更具有回报，并且降低公众对大型燃料发电厂的依赖。如果发电企业假设其原来的业务模式能够继续取得成功，他们很可能会犯大错。GE在燃料发电厂的投资的失败就是一个戏剧性的例子。

下面我们看一下如何将DDP应用于数字化转型。包括5个关键步骤。

1.定义运营体验：它不只是跟数字化相关

在开始数字化系统开始之前，思考母亲啊的运营中哪些低效或运行不流畅的地方。在哪儿地方你经常性地需要临时方案或者为了获取更多的信息意外地停止流程进行或需要更多的人参与到流程运行中？这些通常是利用数字化进行改进的地方。我们应当思考在这些地方如何重新设计运营模式以便可以利用数字化技术让业务运营和流程更快更好更便捷且成本更低。

例如，零售商百思买（Best Buy）就是一个例子，它通过重构业务运作模式从而创造出独特的竞争优势，而这种竞争优势是单纯的数字化原生的零售商发无法模仿的。早在2010年，亚马逊发布一个价格比较APP，它使得用户可以或比较查看实体店的价格并且以更低的价格线上购买。这种做法进一步压榨了零售商原本微薄的利润，这些实体零售商本身就需要支付房租、员工及库存的成本的同时已经努力提供有竞争力的价格。这也是百思买在2012年的一个季度中亏损了17亿美元的原因之一。

负责百思买转型的CEO Hubert Joly，围绕企业战略与运营模式解决两个问题：销售收入下降与运营利润下降。为了做到这一点，他把公司愿景定义为人、实体店、数字化完全融合，而这一点是单纯的线上零售商无法做到的。他从百思买能够提供怎样的客户体验开始思考，更重要的是，识别哪些是如果没有数字化技术无法提供的客户体验。

从这一点出发，百思买公司的Renew Blue项目诞生，它主要包括五个部分：全面改进的客户体验、供应商合作关系的变革、投资于生态与社会活动、员工体验、投资者回报。每个部分都设置财务目标与具体子项目。

为了提升员工体验，百思买启动了一个项目聚焦员工士气，比如恢复一度中止的员工购买折扣、更多的投入员工培训。为了吸引客户，公司货物的价格全面匹配亚马逊和其他电子商务零售商，而亚马逊和其他线上零售商需要付出巨大的努力才能超越百思买的货物仓库、软件及供应链。因为百思买的客户可以携带商品走出店外（然后再线上付款），他们可以避免等待和携带贵重物品出入点的尴尬，这一点给百思买带来重要的竞争优势。公司也开发了一个系统，方便客户线上下单及送货，也支持客户自行取货。由于70%的美国人居住在百思买零售店的15英里以内，事实证明这种方式极具性价比。

百思买的新模式把实体店的高昂成本的劣势变成了公司的优势。在百思买的1000多个零售店，苹果、三星、微软等品牌在其中开设了店中店（付租金给百思买），以便允许购物者亲临体验及购买他们的旗舰产品。百思买对于这些激烈竞争中的科技巨头来说是中立的第三方，亚马逊和谷歌也在这里销售他们的产品。最后，百思买投资建立家具设计能力，训练有素的咨询顾问走进客户的家门给他们提供家居方面的技术指导，且没有任何销售任务。目的仅仅是为了与客户建立更深入的关系。通过以上这些，百思买稳步建设它的数字化能力以支撑其企业的战略目标。

百思买的故事说明积极打破思维束缚重新思考如何充分利用其资产及如何与合作伙伴交互的重要性。百思买之前的领导层看不到任何在价格上与线上零售商竞争的可能性。但由于Joly挑战思维惯性，他带领公司重新想象与供应商的关系（今天在百思买的零售店开设店铺并支付租金）、重新设计供应链以便公司的巨额有形资产能够支持新的业务模式，使得其能够在与电子商务巨头的竞争中取得胜利。

探索驱动的数字化转型（一）

探索驱动的数字化转型（二）-- 传统企业的优势