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CFlow价值流管理平台：用价值流数据拆解研发返工，优化资源配置
官网原文（免费申请演示）：嘉为蓝鲸CFlow价值流管理平台：研发资源黑洞，终结需求返工01.背景“需求变更”“提测打回”等返工现象，往往源于需求糊、理解偏差或代码质量问题。 CFlow 通过价值流实践，助力企业精准识别浪费，提升产研资源效率。
15700编辑于 2025-07-21 - 来自专栏精益六西格玛资讯
如何创建价值流图（VSM）？
如何创建价值流图（VSM）？第一步是从客户的角度准确识别价值。换句话说，是客户指定他们认为你的产品或服务有什么价值。图片以下是入门的基本步骤：对生产产品或服务的整个过程进行演练。 这必须在确定客户认为的价值之后进行。在演练中，确保区分哪些步骤是增值的，哪些是浪费的。制作流程当前状态的价值流图（VSM）。收集数据，例如时间、质量或每个步骤可用的任何其他资源。 请记住，价值流图（VSM）应该表示或显示从供应商到客户的整个流程，所以从开始到结束。这还应显示与VSM（价值流图）有关的所有数据流。 创建完此VSM（价值流图）后，您应该能够确定延迟发生的位置，或者是否存在任何过量库存或障碍。价值流图（VSM）是精益生产提供的最重要工具之一。 拥有VSM（价值流图）将使您保持领先，因为您将始终准确地知道您的企业制造过程中当前正在发生的事情。了解什么可以增加价值并消除浪费将使您的业务保持良好状态！
1K20编辑于 2022-09-07 - 来自专栏DevOps时代的专栏
DevOps 转型手记：关注价值流
说了那么一大堆，现在终于该说什么是价值流了……咳咳…… 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。 通常，我们用“价值流图”来对价值流进行可视化。 价值流图（Value Stream Map，简称VSM） 以可口可乐公司生产罐装的可口可乐为例，对于一提盒罐装可乐来说，粗略的价值流图大概长这样[1]： 生产一提盒罐装可乐的价值流 （虚线部分展示的是罐体回收并重新创造价值的过程 答案就是：开展价值流分析工作坊。（经实践，2个小时就够，2个小时以上嘛……你能约出对方这么多时间吗？什么？能？那就做的更细致一些喽！） 简要介绍什么是价值流地图及其作用。 介绍产出物的要求（价值流图、前置时间、实际完成时间），统一预期。 上图是梳理出来的价值流，下图是运维工程师们贴出来的自己的很多工作，这些工作压根就没有出现在价值流图上（正如之前在介绍价值流的时候所说的，运维工程师们是幕后英雄，他们的工作实际上贯穿了整个价值流流动过程，
1.5K32发布于 2018-12-18 - 来自专栏工作流设计
工作流的应用价值
自动化工作流，在更短的时间内完成更多工作 通过设计自定义工作流，简化通信流程并自动执行日常任务，从而高效管理日常工作。 知晓团队动态 发布工作流，并测试它们是否按您希望的方式工作。 创建报表，帮助您识别瓶颈并提高团队绩效。 将多份报表并入一个仪表板，方便您查看具体的信息。
2.6K30发布于 2020-05-28 - 来自专栏敏捷开发
敏捷价值流管理
对团队或企业来说，敏捷能够通过快速迭代、改进来更好地为客户或终端用户交付价值。但有些团队在引入敏捷项目管理模式之后，团队管理层看了看埋头工作的团队，“唉？ 所以在生产的全过程中，其实是一个价值流动的过程，生产全过程的所有环节构成了一个价值流。在MBA智库中，价值流的定义是这样的：“价值流是指从原材料转变为成品、并为它赋予价值的全部活动。 价值流管理是敏捷中的一个十分重要的实践，更是团队在持续改进、优化过程中的一项基本工作。那我们应该如何来进行价值流管理呢？1）确认需要识别价值流的阶段首先我们需要明确要改进哪一阶段。 我们可以绘产品全生命周期的价值流图，也可以为单独的某一阶段（如产品测试过程）绘制一个价值流图。总之，我们想要识别出哪一部分工作流程中的瓶颈和障碍，就可以绘制哪一部分的价值流图。 所以通过价值流管理，我们可以度量实际的价值流动效率，并提出改进目标，来推动整个项目管理过程的持续改善。
43330编辑于 2022-12-23 - 来自专栏Cloud Native - 产品级敏捷
敏捷价值流开发 (产品级敏捷)
敏捷价值流开发 (产品级敏捷), 便是以精益敏捷开发的思维, 从外部使用者的视角, 指导著产品的研发团队, 从建构产品级的特性到各版本的研发, 如何能以最少的产出, 却对外部的用户, 产生最大的影响与效益 ◦ 敏捷价值流开发 (产品级敏捷), 已在许多大型企业中执行且落实◦ 是一绝对成熟且值得学习的精益敏捷实践◦ 附件: 敏捷价值流开发(产品级敏捷)
2.2K100发布于 2018-01-05 - 来自专栏hotqin888的专栏
Merit价值与成果管理系统——2、首页以及按时段统计
https://blog.csdn.net/hotqin888/article/details/52269000 首页展示四个部分：分别为成果登记，价值管理，奖金分配和cms系统入口。 管理员页差不多，基于首页，提供数据初始化，成果表格导入，人员导入等等。 首页： ? admin页面： ? 点击进入成果登记： ? 点击分院： ? 点击科室： ? 点击价值管理，进入价值页： ? 基于自然增长法的开发模式，就是先干出来，然后再去考虑细节，完善功能，联系各个组件。这种好处是有信心，能即刻看到效果呈现。 ?
48820发布于 2018-09-11 - 来自专栏精益六西格玛资讯
价值流图（VSM）的作用有哪些？
价值流图（VSM）的作用有哪些？价值流图（VSM），一种为您提供了发现业务中的浪费并简化流程以消除浪费的工具。它是您消除这种浪费的解决方案来源。 价值流图（VSM）可以作为一个起点，帮助管理层、工程师、生产伙伴、调度人员、供应商和客户发现浪费并识别其原因。价值流图不同于过程图，它收集并显示比典型流程图更广泛的信息。 借助VSM，您基本上可以从头到尾对业务流程进行精细梳理，并绘制出材料和信息流中涉及的每个流程的可视化图像。它还涉及绘制未来状态图，以显示事情应该如何运作才能获得最佳竞争优势。价值流图的好处很多。 它不仅可以帮助您看到浪费，还可以帮助您了解价值流中浪费的来源。价值流图提供了一种简单而全面的方法，它依赖于相关数据的分析和显示。它将报告要求、指标、人员和精益工具相关联，以持续改进并促进流程学习。
1.1K90编辑于 2023-02-10 - 来自专栏hotqin888的专栏
完成价值管理系统merit的用户价值分值统计排序
https://blog.csdn.net/hotqin888/article/details/50951208 1、管理员登录 ? 2、进行价值管理结构的初始化或编辑 ? 3、查看技术人员的价值分值统计排序 ? 4、点击详细进入查看具体个人 ? 5、再点击详细可以查看具体价值内容 ?
60020发布于 2018-09-11 - 来自专栏TestOps云层
让价值可视化管理
可视化让你的问题暴露出来 看板入门 从制造业的生产管理中，我们可以学到一个非常优秀的可视化方法——使用看板。 在看板中，一般我们可以通过to do、Doing、Done这样的基本看板来管理我们的价值。通过Pull模式完成从我被推动工作转化为我选择我应该做的工作，大大提升工作的主观能动性。 通过看板的状态，设置看板的转移准则，进一步控制看板同一状态下的任务个数限制Work in Process，从而加快价值交付的效率。
29010编辑于 2022-04-07 - 来自专栏存储公众号：王知鱼
存储、数据与AI：新时代的价值流
我们定义平台服务包含以下四个组件： 存储格式：所有人都认同开放存储格式的价值——至少在分析型数据领域。 应用还需额外服务：语义层将现实世界“事物”映射为数据库管理的“字符串”，追踪事物关联的治理服务，以及整合所有流程的工作流。 但分析需覆盖完整能力谱系（图2）。理想情况下，开发者应能在应用中调用任何类型的分析工具。 管道：将原始数据工程化为共享、可复用、标准化格式是分析的基础。 图2：数据平台需要同时具备BI和AI/ML能力。Databricks和Snowflake最初各具优势，但都在试图提供全面的功能。 工作流：未来的工作流功能需简化动态生成业务流程的复杂性。管理现实世界中人员、流程和实体的应用程序必须响应多种事件，开发者无法手动编码所有可能性。因此，策略需实时生成特定工作流。
56010编辑于 2025-04-01 - 来自专栏用户6296428的专栏
需求价值闭环管理机制
为此，公司逐步建立了价值闭环管理机制，并以需求为切入点打通上下游，确保有赞人对价值闭环是有感知、有依据、有反馈的。 为了确保把有限的资源放在最有价值的事情上，有赞建立了价值闭环管理机制。 ? 二、策略 2.1 建立价值闭环管理机制 ? “从始至终，以终为始”的保证价值闭环。 2.2 开展价值闭环管理活动 价值闭环活动的开展，离不开前期的快速造势。 规划阶段：业务线产品负责人每个月提报认为贴合公司战略方向和重点业务规划的最高优先级P1级需求给公司产品技术负责人，由其从用户价值和商业价值 2 个维度去评估每个需求，并确定符合公司 OKR 的需求范围。 展望 有赞价值闭环管理机制的落地，使各垂直业务线的管理模式，变成以 OKR 为牵引的业务&需求规划/校准的方式驱动；从需求全生命周期管理价值流的维度，建立了需求价值假设-研发上线-价值回顾闭环的结构化需求价值评定机制
1.5K30发布于 2020-08-24 - 来自专栏数据库与编程
通过流式数据集成实现数据价值（5）- 流处理
第1篇：通过流式数据集成实现数据价值（1） 第2篇：通过流式数据集成实现数据价值(2) 第3篇：通过流式数据集成实现数据价值（3）- 实时持续数据收集 第4篇：通过流式数据集成实现数据价值（4）-流数据管道 本篇为通过流式数据集成实现数据价值的第5篇——流处理 流处理的目标是将数据立即转换为目标技术所需的形式。 在某些情况下，使用流集成无需任何流内处理即可将数据从源直接移动到目标。 5.3.1 面向用户 首先，通常是从流数据中获取价值的人是数据科学家，数据分析师或业务分析师。 他们都有使用数据库系统的经验，几乎所有人都非常熟悉SQL作为数据处理语言。 在这里，通过关联，我们是指将数据流中的事件与来自一个或多个其他数据流的事件进行匹配。
1.4K40编辑于 2022-04-23 - 来自专栏数据库与编程
通过流式数据集成实现数据价值（5）- 流分析
第1篇：通过流式数据集成实现数据价值（1） 第2篇：通过流式数据集成实现数据价值(2) 第3篇：通过流式数据集成实现数据价值（3）- 实时持续数据收集 第4篇：通过流式数据集成实现数据价值（4）-流数据管道 第5篇：通过流式数据集成实现数据价值（5）- 流处理 本篇为通过流式数据集成实现数据价值的第6篇——流分析 分析是许多流集成案例的最终目标。 流集成可对云，应用程序和历史数据进行实时分析 在流分析中，数据流中的传入数据本身就是触发分析的原因，因为它不断发生。 如果目标需立即获得异常通知、立即了解数据中发生的情况或针对异常行为立即发出警报，则流分析至关重要。 在本篇文章中，我们将讨论流分析的最重要方面，以及如何在流平台上充分利用数据。 因为根据定义，数据流是无界和无限的，所以在数据流上进行聚合是具有挑战性的。假设您想知道帐户数据流中特定值的计数和总和。这两个数字都会无限增长因为数据流中的数据会不断地进来。
1.1K20编辑于 2022-04-23 - 来自专栏晓谈岩说
战略管理的价值和基于EBA的战略管理
2、高层访谈 战略从某种程度上来讲是企业家精神的凝练和表达，所以高层访谈必不可少，做战略最要命的是没有解决好高层的概念一致性，其次就是高层意识与企业实践不衔接。 （2）战略设计 完成认知的对齐后，需要根据入围的信息凝聚成企业战略。 对此，笔者建议是量入为出地进行可能的最大化投资，因为数字化转型最终发挥全部价值靠的是企业无形价值的产生，比如能够利用数字化技术进行高度协同的企业文化、能够充分利用数据的决策思维、能够让业务与技术更深融合架构思维的普及 笔者在《银行数字化转型》一书中将数字化战略在客户、产品、组织、人力和技术 5 个子战略并采用价值链分析的方式进一步细化成 17 项战略能力，可供大家参考。 5、检查追踪 PDCA 是一个很有价值的循环模式，很多工作都应该借鉴这种模式，战略也一样，对战略的执行，需要有效的跟踪和评价，这方面企业级业务架构其实是个很有建设性的管理方式。
99210发布于 2020-09-11 - 来自专栏主数据管理
主数据管理的核心价值
主数据管理（Master Data Management， MDM）作为一种先进的数据管理理念和方法，其重要性日益凸显。 主数据管理的核心价值主要体现在以下五个方面：一、确保数据的一致性和准确性主数据是企业运营过程中最基础、最稳定的数据元素，如客户信息、产品信息、供应商信息等。 这些数据在企业内部多个部门和系统中被频繁使用，如果缺乏统一的管理和维护，很容易出现数据不一致、错误等问题。 综上所述，主数据管理的核心价值在于确保数据的一致性和准确性、提高业务协同效率、优化客户体验、降低运营成本以及增强决策支持能力。 企业可以根据自身需求，规划主数据管理，通过借助各种有力的管理工具，实现更高效的主数据管理，充分发挥数据的潜在价值，推动企业的数字化转型和升级。
46610编辑于 2024-11-11 - 来自专栏小东东
第2章 价值驱动交付
本文共 1216 个字数,平均阅读时长 ≈ 4分钟 主要是从价值的角度介绍基本概念，包括评估价值、规划价值、交付价值、确认价值、报告价值。需要掌握燃尽图、燃起图和累计流量图的概念，理解每张图的含义。 · 成功标准，即管理的指标，定义项目“如何”(how)是成功， 用于验收项目。 敏捷项目章程通常比传统的项目章程粗略，章程包含的内容相对较少。敏捷章程更多聚焦在项目如何运行，而不是具体将要做什么。 价值流程图 增加价值的流程(特性的流 程)通常称为“增值”，不增加价值的流程(等待)通常称为“非增值”。项目希望最大程度上减少非增值时间(即浪费环节)。 执行价值流程图大致包括以下五个步骤: (1)识别你要分析的产品和服务(即流程的起始点)。 (2)创建当前流程的价值流程图，识别步骤、序列、延迟和信息流。 (3)评审流程图，发现延迟、浪费和限制约束。 (4)为未来的流程创建新的价值流，通过移除或者降低延迟、减少浪费和限制约束等方法优化此流程。 (5)开发一张用来创建被优化后状态的地图。 (6)流程改进以达到目标。 3. 客户价值优先级
84010编辑于 2023-03-30 - 来自专栏yeedomliu
项目管理：创造源来的价值
第一场 源于需求，成于价值 组织过程资产是项目管理中的一个非常重要的术语，是过去的项目积累下来的系统的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据。 我就把中国教育的优点和澳大利亚教育的优点充分地结合起来 第二场 源于方法，成于目标 项目管理，就是针对人的发展需求和所期待的独特价值，而开发出来的用于定义和实现项目目标的有效方法 图21 项目管理实现独特价值 例如，PMI的《PMBOK®指南》所描述的就是项目管理的基本方法或原理性方法，是项目管理工作者必须掌握的 图2-2 各种方法的组合 如果你不够勤奋，那一定是缺少了方向、目标或方法； 如果你虽然勤奋但并不快乐 项目管理方法的基本架构表述如图2-3所示。 毫无疑问，对你的项目，你就是最权威的专家 管理者更加关注约束和控制别人，领导者更加关注启发和激励别人 项目管理就是平衡的艺术 为组织创造价值 项目是主动实现组织变革的唯一途径，而价值创造又是组织变革的唯一目的
87020编辑于 2022-01-23 - 来自专栏IT创事记
数智时代IT服务管理价值几何？
一方面，ITSM的顶层模型、标准和理念亟待更新，传统运维服务模式需要变革；另一方面，客户业务系统越来越复杂，IT架构向容器化、云化的方向发展，数据规模和复杂度呈指数级飙升，这对ITSM的价值重塑提出了更高要求 ITSM的理论革新与实践路径 目前市场上主流的ITSM产品都是遵循ITIL（IT基础架构标准库）构建的，绝大多数ITSM项目实施基于ITIL V2、V3——即使是ITIL V3，也已是2007～2011 ITIL 4在2019年初千呼万唤始出来，为ITSM的价值重构提供了全新的理论支撑。ITIL 4对原有体系进行了大幅革新，弱化了流程与管理，更强调面向终端业务的协同与价值共创。 常见的指标体系建模方法有平衡计分卡、海盗模型、OSM模型等，但这些模型在实践中与智能运维的监控、分析、流程以及管理评估等多种场景结合时，只具备部分的参考价值。 面向智能运维的全局规划与实施落地，云智慧首次创新提出了基于D-CREAM模型的运维指标体系构建、管理与应用方法论，针对运维的各类场景，围绕运维数据，从管理和实践的视角，建立全局的IT运维监控和管理指标体系
45720编辑于 2022-08-30 - 来自专栏Crossin的编程教室
价值2个亿的代码
前两天朋友圈里看到一段号称“价值一亿”的代码： ? 可以智能应答，很厉害是不是？ 源码： ? 那我这两段代码怎么也得值2个亿吧，可以直接A轮了。记得到时把咨询费打赏给我 ?
83320发布于 2018-12-28
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