探索驱动的数字化转型（二）-- 传统企业的优势

长久以来经济学家们一直探索企业为什么存在，更详细一点，市场与企业的边界在哪里。Ronald Coase认为，在以下条件下，市场交易无法满足个人需求：当获取客户需求信息困难或代价昂贵时，当由于信息不对称导致交易价格无法达成时，当执行协议的代价较高或具有挑战时；如果以上任一条件满足，这些活动纳入企业的范围就非常合理。

直到近年，企业与市场之间的边界被深入理解且相对固定。但是数字化技术通过使得原本由企业负责时效率更高的很多事情通过市场来执行成为可能。阿里巴巴或亚马逊这类的平台使得挑选供应商、价格谈判、合约执行、支付管理等业务模块可以很容易地进行外包。

结果是数字化原生企业的高管们对于交易结构的理解显著不同于传统企业的高管。而且，由于数字化企业的组织持续演进，他们的管理层需要经常挑战这些关于交易边界的假设。D2C(直面消费者）的企业（床垫领域的Casper、剃须领域的Harry's、眼镜领域的Warby Parker）经常性地实验或调整免费送货、产品组合销售、添加购物车奖励等等。这些方式对于通过经销商销售的企业来说是不可能的。由于这些数字化原生的企业去掉中间商，即使业务规模较小他们也可以获得利润。

数字化技术的一个关键效果是，数字化初创企业可以低成本地改变业务方向及运作方式。他们通常不是资本密集型、也无需高额的人工成本。例如，Rooted创始人一开始出售盆栽给公寓住户，后来转向提供种植空间。对于这类企业，失败的代价相对较小，除非投资人屈从于追求不顾一切的增长的魔咒，这种魔咒导致很多所谓的独角兽的财富挥霍一空。

然而，传统企业很难在不承受严重代价的情况下改变核心业务。如果他们的数字化转型赌博失败，工人们将失去工作，之前投资的固定资产将成为废品被处置。不像投资初创企业的风险投资家，投资所谓安全的企业的投资人没有其他的高额投资回报弥补他们的亏损。

但是，尽管传统企业彻底转型不容易，好消息是他们也没必要这么做。考虑一下哪些事情是初创企业不能而传统大企业能做的。初创公司的企业家几乎只依赖一个好的创意或想法。他们通常不能同时测试一个想法的几个不同的实现版本，更不通用说同时测试几个想法。与之相反，大型企业有足够的资源探索一个想法的不同版本，能够轻易地实验不同的业务运行模式和业务流程，这一点使得它更可能发现最优的业务模式。这一点也使得大型企业更有可能成功应对数字化挑战。

目标应该是把技术作为业务的变革机会。

以德国的金属分销商Klöckner为例。其CEO希望为整个行业建设一个数字化平台，但他并没有直接设立一个巨大的项目进行建设。相反，他初步建立数字化竞争力，同时充分利用钢铁核心业务的从业人员的知识与洞见。前两年，该公司聚焦在将低效的手动的业务流程数字化；公司创建了线上商店、合同入口、透明化订单工具、以及零部件管理APP。通过这些努力，公司已经学习足够的经验用来创建一个企业与客户可以无缝交互的数字化平台。

Klöckner的故事说明了传统企业如何数字化转型，尤其是在数字化早期如何运作。项目由已经充分理解他们客户并且从历史的交易数据发现洞见的人员来领导。初创企业的数字化项目通常由技术专家领导，倾向于由新的技术能力驱动，而非解决客户需求所需要的整体解决方案驱动。如果你雇佣充分理解客户需求的团队来主导，你的数字化投资有很大可能会获得回报。

这也是Klöckner公司坚持每个项目都聚焦在帮助客户更容易更高效地与公司交互的方面。当然，这不是数字化的唯一目标。其他公司也可以从缩短响应客户需求的时间来开始。但无论目标如何，数字化转型应该被视为业务变革与提升的机会，而非技术提升的机会。

一旦你认可数字化转型应该以连续的方式进行业务变革的做法，挑战就从“未来应该采用什么样的业务模式”转变为“我们该如何学习并提升以便迈向适合我们企业的业务模式”。这就是DDP发挥作用的地方。

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