从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（二）：商业模式设计

前文回顾

第一篇关于讨论“创业初心”的文章 从程序员到 CTO 的十年创业血泪总结（一）：创业伊始 发布后，得到了很多同学的支持、转发与催更，非常感谢大家的鼓励。不少同学也通过朋友圈留言或者私信的方式，提出了很多非常好的观点，在这里选择了部分观点进行一个讨论与回应。

一位同学提到，“需要区分是创业还是生意”，“可以用贷款还是融资来进行区分”。关于这一点，我个人的看法是，如果经济周期处于上行阶段，特别是有丰富的资本退出通道的时候，的确是存在一部分不以盈利为最终目的，而是以融资退出为目的的经济活动，这些可能被认为是通常意义上的创业。但是如果回到商业的本质，我个人认为创业与做生意的实质是一样的，都是为了通过解决用户的具体问题而追求适当的商业回报，并在这个过程中通过利润、就业等方式创造了社会价值。例如，做一个 AIGC 的工具帮助用户做 PPT 并收取适当的会员费，与开一个早点铺子给用户卖包子赚钱，虽然所解决的问题和提供的解决方案天差万别，但是在本质上都是解决了用户的一个真问题（做 PPT VS. 填饱肚子）而获得了合理的利润，并没有道德上的高下之分。同时，融资与贷款，虽然在回报机制等方面有区别，但是本质上都是一种资本杠杆，也可以认为是一种对未来回报的预支，都是提前花了未来的钱来加速今天的成长。当然，限于客观环境，在过去相当长一段时间内，民营的初创科技企业基本不可能获得贷款，而感谢美元基金为首的投资人对于创业者梦想的支持，很多科技初创公司都拿到了客观的融资加速了自身的发展，所以科技圈或者互联网圈对于融资会有特别的体会。

还有一位同学提到，“找到用户的真需求不仅仅在创业时候有用，延伸出去，在与他人沟通的时候，也应该多谈对方的需求，而不是自己的想法”。这一点我也是非常认可，同时也是虽然我在很多书上读到过，但是自己在过去几年才意识到的一个很重要的沟通原则。具体来说，就是沟通的时候，应该更多的倾听，不要急着打断对方，不要急着发表观点。很多时候，能够做到倾听这件事本身，就是一次非常成功的沟通了。

PART01

商业模式的定义

在确定了创业初心，开始进行创业之后，很重要的一件事情就是寻找、设计一个合理的商业模式。

首先，需要回答一个问题：什么是商业模式？在不同的商学院课程中，针对商业模式有很多不同的定义。在神策过去十年的实践中，我们强调更多的，是对客户的价值创造。因此，我自己总结了一个从价值创造角度的定义商业模式的粗浅的看法，就是商业模式，是企业如何创造价值、传递价值、获取价值的全链条逻辑。

我们可以分别从用户和企业的角度来分解这个问题：

• 从用户的角度：商业模式是回答这么一个问题：用户因为什么原因，花了多少钱，购买了我的“产品”，解决了我的问题；
• 从企业的角度：商业模式是回答这么一个问题：企业为了“交付”这个“产品”，花了多少钱，需要有多少资源，从而才能解决用户的问题，给用户带来价值；
• 从两者关系的角度：商业模式是回答这么一个问题：企业通过什么样的方式“接触”到用户。

对上面的描述中再做更进一步的解释和说明：

• “用户”可以是人，也可以是一个组织，本文为了描述方便，统一用“用户”来进行描述。
• “产品”不仅仅可以是实体的商品，如手机、电脑；也可以是非实体的商品，如视频、课程；更可以是某种服务，如记账服务、代投放服务。本文为了描述方便，统一用“产品”来进行描述。
• “交付”包括了“产品”从研发、制造、运输、部署、持续服务等整个完整的链路，这些都是商业模式设计上需要讨论的范畴，很多时候也是一个商业模式是否合理的重点因素。
• 用户只关心花了多少钱，有没有真正解决我的问题，而在大多数情况下，对于企业提供的“产品”具体的形式并不会特别关心。例如，广告主希望企业能够让自己在 Google 上投放的 10 万美元能带来更多的转化，对于企业到底是用人工、用 AI 还是用别的什么办法解决这个问题一般而言不太关心。

用一个非常浅显的话来描述：所谓商业模式，就是企业给用户创造了价值，然后用户给企业钱。那么，据此可以有一个非常直观的认知，用户越多，给单个用户的价值越大，企业就能赚到更多的钱。

企业获取的利润=用户数量 * 给单用户的价值

企业最原生的使命就是为股东获取更多的商业回报，赚取更多的钱，那么，找到对应的目标用户群体，找到给用户群体的价值，也即解决用户的问题，就是商业模式设计的核心。

PART02

商业模式的拆解

设计一个商业模式，就需要先明确将商业模式拆解成多个互相关联的核心要素。这一节，我将根据自己的理解介绍怎么拆解一个商业模式的设计，并且以一个假想的从事落地页优化的企业 LP 公司为例，来做更细节的阐述。

顺带提一下，神策内部在 2022 年一起学习了《商业模式新生代》（作者：[瑞士]亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、[比利时]伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur））这本书，并且尝试使用书中提供的工具商业画布对神策的业务进行了梳理和总结。因此，在后面的描述中，我也部分参考了书中的一些观点，在此表示感谢。

根据我个人的认知与总结，商业模式包括如下关键因素：

01

用户细分

所谓用户细分，其实就是作为一家企业，确定自己期望解决哪些人群/机构的问题。

用户细分是任何一个商业模式的核心，没有用户，任何一家企业都无法活下去。为了解决用户的问题，企业应该按照用户的需要来提供产品，甚至改造内部的协作与组织架构。从这个角度上来讲，用户反过来定义了企业。

用户细分的核心是取舍，不能贪图利润试图去解决所有用户的问题。在企业内部的工作中，必须时刻都记清楚自己的目标用户群体是什么，能够忽略目标用户以外的其余用户的需求。

这一点对于技术型创业者来说是一个很大的思维方式上的变更，神策也是用了很多年的时间，才形成了在讨论问题时先说清楚讨论的是什么客群的工作习惯。同时，根据我的观察，跟我们一起创业的很多创业者，在最开始，其实都没有有意识地去思考和回答这个问题。

用户细分也是可以改变的。一种改变是随着公司的发展，在一个用户细分上的商业模式跑得非常顺利，希望扩大用户细分；另一种改变则是在最开始的用户细分上进展不顺，需要调整用户细分，再做一搏。

不管是哪种原因导致的客户细分的改变/扩大，都切忌按照顺延的方式，去简单的把原有的产品卖给新的用户，而是应该回过头来，重新从零开始设计商业模式。如果完成了商业模式的设计后，发现以往的产品、组织、协作有能够复用的地方，应该视作一种运气。

我们假想的 LP 公司，在创业第一天，就确定好了，他们要服务的是中国出海企业中那些会开发多语言独立站并且在 Google 上做投放的公司。他们通过从各种公开或者不公开的数据中，估算这个客户群体的数量在 60 万家左右。从这个用户细分来看，LP 公司就放弃了那些在国内在 Baidu 上做投放的企业，也放弃了那些没有独立站，依赖电商生态做生意的企业。

02

问题与价值主张

问题与价值是一对相对的概念。因为用户存在真正的问题，所以企业才能给用户带来价值。而价值主张则是指为了解决这个问题，企业提供的一组产品与服务的组合。

针对同一个用户细分的同一个问题，不同的企业可能有不同的价值主张，价值主张也是用户选择企业的核心原因。例如，同样是从 A 到 B，造车企业的价值主张是，我给你提供一辆车，你自己驾驶这辆车完成 A 到 B 的过程，滴滴的价值主张是，我给你提供完整的由平台链接的司机服务的汽车出行服务，公交公司的价值主张则是我给你提供一个点对点、时间固定的共享的公交服务。三种价值主张在成本、舒适度、时间上有明显的区分。那么，有 A 到 B 的需求的消费者，可以根据自己当前的实际情况选择最合适的方案。在这里稍微展开一下，随着这一轮 AI 大模型的进展，越来越多的 SaaS 企业和软件公司意识到，现在有了机会从向客户交付工具演变成向客户直接交付最终效果，从拿 IT 预算变成拿类似于营销预算这样的效果预算，不仅市场空间更大，也更符合客户为效果付费的习惯。做一个不恰当的类比，这个转变就相当于从造车的主机厂变成有自动驾驶加持下的滴滴。

价值主张的设计是继选择好用户细分后的另一个核心挑战。设计价值主张时，一方面要考虑到创新性，毕竟任何一个问题市面上都存在众多的价值主张，如果没有创新性则有陷入“内卷”的可能；另一方面要具有独特性，即这个价值主张的实现中最好是有一些只有企业自身才具备的核心优势，这些优势可以是技术，可以是对行业 know-how 的理解，也可以是独特的资源优势。

与用户细分一样，价值主张也有变更或者扩展的可能，这个时候，依然要尽量避免惯性思维，而是要从头开始去进行思考、调研和设计。

LP 公司的目标客户群体，那些出海独立站企业，在 Google 上做了投放以后，都希望同样的投放预算能够带来更多的转化。而投放到转化有两个关键环节：第一个环节，用户看到了 Google 上的广告，点击广告链接，到了独立站的落地页；第二个环节，则是看到落地页之后，被其中的内容所吸引，决定留下信息或者完成购买（取决于独立站的性质）。这两个环节独立站企业都希望能做得更好，可以简单理解为两个环节分别是优化 CTR（点击率） 与 CRV（转化率）。而 LP 公司决定主要解决第二个环节，也就是进入落地页之后的转化问题。

在 LP 公司之前，针对这个问题，已经有一种现成的解决方案，就是出海企业购买一些数据分析工具，自己雇佣人根据数据分析的结果，做各种落地页优化的尝试。而 LP 公司提供的价值主张则不是数据分析工具，而是完整的落地页优化服务：企业只需要告知 LP 公司在 Google 的投放关键词以及当前的落地页 URL，并提供必要的权限，则 LP 公司采用 AI+人工辅助的方式，自动去完成数据分析、落地页修改、A/B 测试等全流程的工作。企业自身不需要做任何事情，就可以看见从 Google 过来的用户在进入落地页之后的转化率有了明显上升。

而为什么是 LP 公司适合提供这个价值主张？首先，是 AI 进步带来了新的机会，LP 公司团队内部有从事过相关工作的技术专家；其次，也是在有 AI 专家的同时，LP 公司团队内部也有人从事过多年的人工落地页优化工作，积累了丰富的行业知识；第三则是团队内部也有人做过多年广告代理的工作，已经是独立站圈子内的人，相当于有了一批现成的冷启动客户资源。

03

收费模式

企业的天职是赚取合理的利润，并在养活自己的情况下实现社会价值。因此，在创业的过程中无需羞于谈论赚钱。企业为用户解决问题，提供了价值，用户也应该为企业提供收益。

如果说用户是商业模式的心脏，那么收费模式就是商业模式的大动脉。企业不仅需要回答清楚，自己的用户细分真正愿意为之买单的价值主张是什么，还应该回答清楚，用户细分愿意用什么样的方式为这个价值主张买单。

收费模式不仅仅是指向客户收取多少钱，更重要的是以什么样的方式向客户收费。市场上现成的收费模式有很多种，并且面向终端消费者（2C）的和面向企业（2B）的都有各自不同的收费模式，如一次性销售、软件订阅、会员费、增值服务费、按效果付费等。每一种收费模式都有成功的反例，很难说哪种收费模式更优秀，而更应该根据实际的用户细分和价值主张做合理的选择。不过，通常情况下，收费模式可以简单划分成一次性收入和持续性收入两大类。并且企业的确更有动力按照持续性收入的方式来设计收费模式。我理解一个原因是持续性收入在财务管理、业绩预测、商务谈判等方面具有优势；另一个更重要的原因则是，持续性收入会倒逼企业持续完善、打磨自己的产品，持续提升产品竞争力。

在设计收费模式的时候，还有一点需要注意的是，在购买产品的时候，企业存在不同类目的预算（例如 IT 预算、营销预算），由不同的部门负责；用户则存在不同类型的心理账户（行为经济学中的概念，指同样一笔钱花在不同原因上用户的心理感受会完全不同）。在设计商业模式的时候，应该思考这笔费用会对应企业的什么类型预算或者是用户的什么类型心理账户预算。只有收费模式被预算认可，产品的价值才是被真正认可。

在确定了用户细分与收费模式，整体的潜在业务规模上限，或者说 TAM（可触达市场总量）就可以确定了。一般来说，TAM 越大，虽然创业成功后的收益会更大，但是同时市场竞争压力也会越大，被巨头盯上的可能性也会越大。所以，TAM 也并不是越大越好，到底是选择一个多大 TAM 的市场，还是要从最初的创业初心出发：是仅仅想做一个小而美的能养活自己的公司？还是想做一个在世界商业史上能够留下自己名字的伟大企业？这里面没有对错之分，只有不同的选择。

收费模式的设计一定要慎重，一旦真正投入市场进入到 GTM（Go-To-Market，进入市场策略） 阶段，在客户心智中形成具体认知以后，再更改费用的多少还有可能，但再想改收费模式本身就非常困难了。通常情况下，要想更改收费模式，通常也需要更改整个用户细分、价值主张，甚至是要更改品牌。

上一节提到，落地页优化这个细分市场内，存在一种数据分析工具厂商，他们选择的收费模式是按年收取产品授权费用，对应的会是客户的 IT 工具类预算。而 LP 公司由于价值主张是直接为企业提供端到端的 CRV 提升，因此选择的收费模式是，相比优化前，每增加一个转化，则收取对应的费用，对应的是客户的营销类预算。需要说明的是，通常情况下，营销类预算相比 IT 类预算有数量级上的差别。虽然不同收费模式不应该比较优劣，但是随着这一轮 AI 的进步，基于效果付费的确相比作为工具定价有更大的想象力。

LP 公司对于 TAM 是这么测算的，中国一共有大概 50 万家出海独立站（数据纯虚构，仅做示例），预计对于每一家出海独立站，按照转化付费的方式，最多可以收取 10 万元每年，那么落地页优化这个市场的 TAM 就是 500 亿每年，整体还是一个非常有想象力的市场。

04

成本

利润是来源于收入与成本之差。对于一个企业来讲，在确定了用户细分与价值主张之后，就开始需要打造与交付自己的产品，而在确定了收费模式，能够估算大致的 TAM 后，则需要开始估算打造与交付产品的成本，从而才能确定是否能够盈利，以及何时可以盈利。

成本的估算是一个非常严肃的工作，一定要尊重事实。同时，成本的估算不仅仅要考虑研发的成本，还要考虑售卖、交付、服务环节，甚至是税费等的全流程成本。

一般而言，成本可以分为可变成本和不可变成本两部分。可变成本是指随着规模的扩大也会扩大的成本，例如服务器、网络、销售提成、客服工资等；不可变成本则是指随着规模的扩大基本不怎么扩大的成本，例如产品的研发成本等。

在商业方面，有非常多现成的计算成本和利润等的方式，对于创业者特别是偏向于技术型的创业者来说，这是必修课。要么自己补上对应的能力，要么通过引入人才补上对应的能力。

在资本市场比较火热，可以较为方便地获取融资时，可以考虑在账户上预留十八个月左右的资金，给自己十八个月的时间来盈利。而在资本市场遇冷，或者就没有打算融资时，则应该尽可能早地追求盈利。

当收入与成本发展不符合预期时，切忌自己哄自己，有意识或者无意识的继续按照惯性延续下去，“温水煮青蛙”只会导致更严重的问题。一定要带着清零的心态严肃复盘，不论复盘的结果是继续坚持还是果断结束当前业务，都要基于理性而不是情绪做出决策。商业过程本身是理性的，商业决策也应该基于理性做出。

有了成本这么一个关键数据的预算约束项，公司的规模扩张、租办公室等花钱的事务，都可以在一个理性的决策框架下去讨论可行性了。

LP 公司是这么估算自己的成本项的：首先，在公司第一年，大致只需要三个程序员在 AI 的辅助下，完成所有的研发工作；其次，由于主要准备通过采用 PLG（产品驱动增长） 模式，所以销售和推广费用主要就是在 Google 上做必要的投放费用，以及程序员兼职在 Reddit 等社交媒体上做一些软文的成本；第三，由于整个 SaaS 服务主要部署在海外的阿里云上，并且在每次工作流中都需要调用阿里云提供的 qwen 大模型的接口，这些就是需要考虑的服务器成本。除此之外，成本就只剩下办公室租金等行政成本了。

按照上述的成本逻辑，以及最开始做的收入测算，LP 公司预计在第六个月就可以单月收支平衡，而 LP 公司账上已经有可以运营 18 个月的资金，所以整体上财务状况相对是比较可控的。同时，LP 团队内部也约定每个月会对收入和成本数据做一次详尽的复盘，并在结果与预期验证不符合时正式发起公司未来发展的决策流程。

05

渠道

渠道指的是企业如何与自己的用户细分达成沟通并且建立联系，从而传递自身的价值主张，最终达成交易，并且给客户创造价值的方式。

获客渠道的设计也是商业模式设计的核心要素之一，获客渠道的设计必须与用户细分、价值主张、收费模式都相匹配。要按照用户喜欢的方式与用户建立联系。

如果目标用户是大型企业（Enterprise），他们内部有完整严肃的流程与合规要求，则企业就必须建立销售和解决方案团队，去迎合客户的招投标流程。同时，也可以自己建立交付团队，或者寻找合适的行业交付伙伴，一起在合规的约束条件下完成对客户的交付和服务。

如果目标用户是一些比较新颖的高科技企业、独立开发者甚至是终端消费者，则可以提供相应的功能让用户能够自助完成购买，并自助完成使用。

如果目标用户是一些广泛分布在一二线以外的小城市甚至是乡镇的偏向于传统的小企业，则按照地域建立完整的分销渠道，或者寻找合适的销售伙伴，则是一个比较好的选择。交付和服务也可以按照类似的思路进行设计。

获客渠道的设计不仅仅是销售团队的事情，它与客户服务，甚至是产品研发都有直接关系，是需要整个团队一起完成的重要功课。例如，分别解决企业级客户和初创公司的同样的问题的软件设计，有可能是截然不同的。某种意义上，企业级软件与 SaaS 软件就是两种截然不同的产品，它们从功能设计、开发流程、版本迭代等，都是截然不同的。

企业一定要认清自己的用户细分是什么，他们喜欢什么样的渠道，并为此打造合适的产品，建立内部的流程与组织。

LP 公司根据自己对目标用户，也就是五十万出海独立站企业的了解，以及自己的价值主张，选择了典型的 PLG 的方式构建自己与客户的渠道。也就是说，独立站可以一定时间内免费试用 LP 公司的产品，当转化数据达到一定规模时，则必须自助完成充值。同时，LP 公司也需要针对这一渠道设计，尽可能地让自己的产品足够简单易用，使得这些出海独立站企业可以很方便的自助使用。

06

生态位

企业除了需要通过渠道维护好与客户的关系之外，还有一个很重要的工作，是需要想清楚自己与整个商业链条中其他参与者之间的关系。这个关系的设计，可以叫做生态位，这一概念借鉴了生态学中生物在生态系统里的地位和作用的理念。生态位是指企业在市场生态系统中所处的位置和所扮演的角色，它由企业所占据的市场空间、所服务的客户群体、所采用的商业模式、所拥有的资源能力以及与其他企业的关系等多种因素共同决定。

企业在市场中选择的用户细分，构成了其生态位的基础。例如，苹果公司将自身定位于高端智能手机、电脑及相关电子产品市场，服务追求高品质、创新设计和强大功能的消费者。通过专注于这一细分市场，苹果占据了独特的市场空间，形成了区别于其他主打性价比或功能机的手机厂商的生态位。

企业所拥有的独特资源，包括技术、人才、品牌、资金等，决定了它在市场中的竞争优势和生态位的稳固性。例如，华为在通信技术领域拥有大量的专利技术和专业的研发人才，这使其在 5G 通信设备市场占据领先地位，构建了强大的生态位。凭借这些技术优势，华为不仅在通信设备市场站稳脚跟，还将业务拓展到智能手机、云计算等领域，进一步巩固和拓展了其生态位。

企业的商业模式也是其生态位的重要组成部分，它决定了企业如何创造、传递和获取价值。例如，亚马逊通过建立庞大的电商平台，采用 “平台 + 物流 + 云计算服务” 的商业模式，为消费者提供便捷的购物体验，为商家提供销售渠道，并通过云计算服务为企业提供技术支持，实现了多元化的盈利模式。这种独特的商业模式让亚马逊在电商和云计算市场占据重要生态位。

企业与其他企业之间的竞合关系也塑造了其生态位。在竞争方面，企业需要与同行业的其他企业争夺市场份额和资源，通过差异化竞争来巩固自己的生态位。例如，肯德基和麦当劳在快餐市场中是竞争对手，它们通过不同的产品定位、营销策略和门店布局来吸引消费者。在合作方面，企业通过与供应商、合作伙伴等建立合作关系，实现资源共享、优势互补，拓展自身的生态位。例如，苹果公司与众多供应商合作，确保其产品所需的零部件能够稳定供应，苹果还与软件开发者合作，丰富其应用生态系统，提升产品的用户体验，从而巩固和拓展自身在智能手机和相关产品市场的生态位。

企业弄清楚了生态位，就能很好地找到自己的支持者和反对者，也能很好地确定自己的产品边界。

在整个出海独立站生态中，LP 公司选择的生态位是 CRV 优化服务的提供上，从以下几个方面可以理解这个生态位：

首先，LP 公司只对 CRV 的优化结果负责，不参与 CTR 的优化，这也就决定了 LP 公司只需要用到进入落地页之后的企业第一方内部数据。

其次，LP 公司对效果收费的收费模式，决定了 LP 公司与独立站之间的合作关系相对比较明确，拿的是独立站的营销预算而不是 IT 预算，也并不需要像工具厂商那样在独立站内部培训自己的使用者。只需要效果符合要求，双方的权责是非常明晰的。

第三，LP 公司与广告代理、Google 之间没有利益冲突，更多是协作关系，共同让独立站的营销预算取得最高收益。

第四，LP 公司与之前提供数据分析工具的厂商之间是替代关系，部分程度上也与独立站内部之前使用这些工具人工进行落地页优化的部门存在利益冲突。

从这个生态位可以看出，LP 公司在企业内部的主要支持者是市场营销部门，潜在的反对者则是之前使用数据分析工作做手工优化的人。LP 公司的产品应该以让营销部门利益最大化为核心目标，并且想办法能够说服潜在的反对者。

本文主要介绍了一个企业在成立之初，或者面临转型之时，最重要的一项战略决策工作：商业模式设计。当然，实际的商业模式设计肯定远比我在文章中介绍的更加复杂与困难，但是，整体上以用户细分为出发点，以价值创造为核心的逆向思维的方式，都是共通的。

在下一篇文章中，我会开始讨论产品的设计、打造与交付，敬请期待。

上述所有观点只代表我个人看法，希望能够对大家有所帮助。有错漏之处不可避免，还请大家谅解。希望能够得到大家关注、点赞、转发等鼓励，如果有任何想交流的地方，欢迎留言~

END