CIO如何识别并突破创新的文化障碍

进入2026年，首席执行官与董事会成员普遍将AI技术视为推动增长与创新的核心驱动力。

全球技术咨询公司Thoughtworks于今年1月发布的报告显示，在受访的3500名IT领导者中，约77%已将AI战略的重心从降本增效转向增长与创新。这一趋势在大型企业中尤为突出——高达92%的企业领导者表示已完成AI战略的重新定向。

这一转变使CIO们将创新与转型列为优先议程。

然而，CIO们深知，将AI战略落地的过程中障碍重重，而文化层面的阻力往往是最难攻克的。

为此，InformationWeek向两位CIO提出了同一个问题：在2026年已过去四个月之际，有哪一项文化"红色预警"正在威胁您的全年创新目标？

以下是两位CIO的详细回应（经编辑整理，有删节）。

戴利：变革带来的压迫感已让人不堪重负

"我最担忧的一个信号，是缺乏转型支撑的创新——也就是说，我们引入了AI或新技术，却没有真正改变工作方式。从文化角度看，这折射出组织对变革的接受与应对能力。

"问题不在于人们排斥变革，而在于变革的速度和体量已令人喘不过气。

"所以作为领导者，我们必须给员工留出消化创新的空间。一个有效的做法，是花更多时间思考创新的'为什么'和'是什么'，而不是急着去落实'怎么做'。

"我们有一种惯性，尤其在技术领域——一上来就冲进去试验。试验本身确实有价值，但问题是：如何从试验走向真正创造价值的成果？这又把我们拉回到'为什么'这个根本问题。我们应该问自己：'我们为什么要做这件事？我们想实现什么？我们希望带来怎样的影响和结果？'

"这也与AI如何改变具体工作任务息息相关。随着工作方式的演变，我们必须思考员工需要培养哪些新技能。"

帮助员工走出困境

"我所说的这种状态，与'变革疲劳'不同。变革疲劳带有一种消极色彩——'我已经受够了变革'，或者'我是变革的受害者'。而我说的，是一种真实的压迫感。

"在当下，人们对创新普遍是好奇的、兴奋的。我能看到很多人的反应是：'哇，这很酷，这能让我的工作更轻松。'但他们卡在了'从哪里开始'和'怎么用'这两个问题上——因为变化实在太快，每天都有新工具冒出来。

"这需要一定的韧性和坚持，也需要领导者更主动地参与进来。

"这对我们作为领导者的方式提出了更高要求。我们需要明确目标、阐清'为什么'和'要做什么'，以及我们希望达成的业务结果。要在充分激发好奇心和学习热情的同时，将其落脚于真实的工作情境。这需要专注。"

搭建共享学习的平台

"我们在工程团队内部创建了一个共享学习的形式，名为'AI Connect'，现在正逐步向IT以外的团队扩展。其核心理念是每周举办一次开放性论坛，员工可以在这里提问，也可以分享成功的应用案例。

"公司有一个明确目标：通过AI提升效率和生产力。我们发现，有一些人在创新与转型应用方面进展明显，于是想为他们创造一个展示平台，让他们分享自己的做法，以此带动更多人跟进。其实就是消除AI的神秘感，给大家提供实用的方法和技巧，把知识真正共享出来。"

斯托瓦尔：激励机制失衡滋生失败恐惧

"在公共部门，对失败的恐惧是一个相当普遍的现象。当然，任何环境中都可能出现这种情绪。但在新技术、尤其是AI的应用场景下，这种恐惧在公共部门有其独特的表现方式——根源在于我们的激励机制存在严重失衡。

"公共部门机构——尤其是地方政府——从设计之初就是为了'防止坏事发生'。正是因为这一根本定位，组织在强调的重点和建立的激励机制上，都存在一种内在偏向。

"做错了可能面临严重处罚，而做对了、做出创新之举，却几乎得不到任何正向激励。

"因此，当你面对这样一个激励机制失衡的组织时，必须找到不同的方式来克服对失败的恐惧。"

构建适合创新的激励机制与心态

"在公共部门，应对这一问题的方式，是将'尝试新事物过程中的失败'与'个人失败'切割开来——也就是说，不要把探索性的失误等同于个人的失败。

"私营部门的激励机制使得这种区分相对容易推行。但在公共部门，你无法用奖金来嘉奖做出成绩的人，体制结构根本不支持这种物质激励方式。

"所以我们真正需要激活的，是一种使命感：这项创新如何能够推进组织的使命？如何让我们能够坦然地说，'我们尝试了，它没有成功，但这并不是灾难性的'——无论是对组织的发展方向、对个人的形象评价，还是对长期职业稳定性而言。

"另一个在公共部门必须建立的能力，是'安全失败'。在私营部门，大家常说要'快速失败'——失败就要趁早，然后继续前行。

"但在政府架构下，'快速'几乎是奢望。不过，你可以做到的是'安全失败'：在组织内部建立防护边界，确保某项创新即便失败，也不会在整个组织内产生连锁反应或扩散性损害。"

预警信号识别

"判断一个组织是否陷入对失败的恐惧，最直接的信号就是：一切开始慢得像爬行。当人们感到恐惧，他们会退缩、观望，变得格外谨慎和怀疑。那些从运营或安全角度本不必要的障碍，开始接二连三地冒出来。

"作为领导者，你必须支持整个组织去驱散这种恐惧，推动它走向下一步——因为每一次成功的迈步都会积累信心。正是这种信心的积累，才能让我们最终穿越恐惧，抵达真正的创新。"

Q&A

Q1：CIO在推动AI创新时，最常遇到的文化障碍是什么？

A：根据两位CIO的分享，最常见的文化障碍主要有两类：一是"有创新、无转型"——引入了AI技术，却没有真正改变工作方式，员工面对层出不穷的新工具感到不知所措；二是对失败的恐惧，在公共部门尤为突出，激励机制失衡导致员工宁可不做也不愿冒险犯错。

Q2：公共部门在推进AI创新时，如何克服对失败的恐惧？

A：公共部门可以从两个方向入手：一是将"探索新事物过程中的失败"与"个人失败"明确区分开来，消除员工对个人职业影响的顾虑；二是建立"安全失败"机制，即在组织内设立防护边界，确保某项创新失败后不会引发连锁影响。同时，激活员工的使命感，用组织目标替代物质激励，是公共部门推动创新的有效路径。

Q3：AI Connect是什么？它对企业推动AI创新有什么帮助？

A：AI Connect是CIO戴利所在公司发起的一个内部共享学习论坛，最初在工程团队内部运行，现已逐步向更多部门扩展。每周举办一次，员工可以提问、分享AI应用的成功案例。其核心作用是消除AI的神秘感，为积极探索AI应用的员工提供展示平台，带动更多同事参与创新实践，将AI效率提升目标落实到具体的工作场景中。