如何管理一个成长中的团队？

Question

我是CTO的行政助理，我们的组织最近经历了很大的发展。在六个月内，我们与另一个组织合并，我们的开发团队从8人增加到16人，另有8人在QA工作。

我们现在面对的是一个技术含量很高的人，没有耐心，管理着一个比他习惯的大得多的团队，其中40%是初级的，而且项目数量也在增加。不用说，我的老板一次被拉向了太多的方向。我怎样才能帮助他管理他的工作量和他的团队，使团队感到他们得到了足够的帮助和支持，并保持有效？此外，我在哪里可以找到更多的资源来管理一个成长中的团队？

Answer 1

由于在短时间内有了一些显著的增长，我希望你的老板做出的非技术决策的数量会不成比例地增长。简单地跟踪进度和管理路障可能成为一个挑战。技术人员通常认为他们的非技术任务是非生产性的，试图将其最小化.

这就是你的帮助可能派上用场的地方:问问你的老板哪些非技术任务会给他带来最大的痛苦，看看你能不能接受。根据我的经验，许多管理任务可以通过正确的过程大大简化。例如，如果你要求团队给你发一行电子邮件，描述他们今天做了什么，你可以简化进度跟踪，然后你用老板认为方便的格式撰写回复。

跟踪项目的关键指标可能是另一件有用的事情:技术经理通常依靠项目的一组可测量的项目来指导他们的决策。例如，我的一个老板跟踪了每周单元测试的数量、新错误的数量、按类别分类的修复错误的数量、完成的特性请求的数量以及夜间流程报告的违反编码的次数。您可以收集输入，并为您的老板准备这些指标。

但是，你的老板应该小心创建过多的流程，因为要求团队遵循很多新的流程可能会适得其反。

Answer 2

在16人+8 QA，它不再是一个团队，你已经过渡到一个大的“小组织”。这些东西用不了多久。你需要快速过渡到一个小的“大组织”。重要的区别在于它们的管理方式、报告结构、责任和权力。

你的老板可能还在努力管理，就好像是一个由他掌舵的团队一样，他应该管理业务，让团队领导来管理团队。

这不是一个独特的软件开发问题。更好的起点是关于管理(尤其是增长)、商学院等方面的书籍。你的老板不再担任一个主要是技术性的角色，如果他认为是的话，管理工作就不会完成，如果他想保持技术水平，他就应该招聘一名经理。