如何构建开发团队

Question

我是一个由11名软件开发人员组成的团队的经理，他们负责管理我公司的网站/ web应用程序，在任何时候运行多达4个并发项目和日常支持。在11名开发人员中，技术技能、职称和经验混合在一起，尽管团队结构是平坦的，所有11名开发人员都直接向我报告。

整支球队都有一名主教练，但事实证明，球队的规模并不是很好。我开始变得过于分散，所以我想减少我的直接报告的数量。我认为做这件事的所有方法都有很大的缺点：

• 让初级开发人员向高级开发人员报告。这减少了最好的技术人员在开发上花费的时间。
• 将团队按软件产品划分，例如开发人员1-6在intranet上工作，7-11在外部站点上工作，每个部分都有新的团队领导(可能是一个新的职务描述，比当前的高级开发人员承担更多的管理/指导/指导职责)。这增加了人工筒仓，如果我想让"intranet开发人员“在外部网站上工作，可能会很困难。
• 保持结构扁平化，并以项目经理/团队管理员的形式增加管理支持，以减轻压力。这并不能解决问题，因为团队不能永远这样成长下去。

有什么标准的方法来解决这个我错过的问题吗？

如果没有，你们其他人是如何解决这个问题的？

Answer 1

一些快速的想法：

• 子团队是个好主意: 11份没有任何结构的直接报告对于一个可行的团队来说太大了(你将没有足够的时间进行直接指导，而与这么多人的团队会议往往是没有效率的)。
• 考虑将操作与开发分离--这是一个稍微不同的技能集，整天被操作问题打断会严重损害项目的开发效率。
• 由于前两点，我认为你应该有3个小组-内联网、外部网站和运营。操作人员将处理日常问题/维护修复等，而两个开发团队则专注于向业务交付新的项目/价值。
• 定期在团队之间循环人员。这可以是偶然的(例如，让人们在另一个子团队中对代码进行评审)、项目或者是永久性的。但要确保团队角色在有业务需要时就会发生变化--没有人永远“拥有”某个特定角色。
• 不要增加更多的经理/管理员--这是降低团队整体效率/生产力的必由之路。让每个小组中最有经验的人担任团队领导/教练的角色。确保他们在这里的角色是教练，让整个团队取得成功，并确保他们有能力以这种方式行事，而不是扮演一个“任务经理”。
• 你的角色应该集中在外部利益相关者的管理上，确定集团内部资源/任务的优先次序，并充当“总教练”。你需要处理子团队偶尔升级的问题，但一般来说，你应该鼓励他们自己解决问题，而不是来找你。
• 如果您自己技术水平很高，您也可以选择扮演架构师/设计保证角色。如果不能，请在团队内或其他地方找一个能做到的人……

而且，它总是值得一读和(重新)阅读敏捷宣言，特别是十二原则。

Answer 2

这个结构主要是depend on project specifications

理想情况下，团队中每个高级开发人员应有3名初级开发人员。因此，有2-3个高级开发人员的每一个教学领导.

因此，只有技术负责人才会向PM报告项目的进展情况。描述的结构仍然假设对于非技术问题(假期、休假、冲突等)。每个人都可以访问PM

其中一个相对成功的软件开发团队(我也是其中的一员)在每个项目的基础上做了这样的事情：

软件开发经理/高级开发人员/导师，其他人都直接向他们报告。

• 一位项目经理，他负责安排工作进度，促进需求和验收谈判，并进行沟通。每个人的虚线也向这个人报告。文档人员(偶尔也是PM，但只有在专业知识允许的情况下才能这样做)。
• 由1-3名开发人员或高级开发人员组成的组合，视项目需要而定。
• 初级开发人员在可用时。
• 从QA池中指派的人。
• 基础设施人员(通常由经理履行的角色，因为他具有扎实的SA能力)。

一切都很好，我很喜欢那个组织。另一方面，我是软件开发经理，团队的组织结构正在演变。

Answer 3

考虑遵循职能工作人员组织模式。这将说明您的第二种选择，即按软件产品来划分团队。

引用你上下文中的文章：

职能组织最大的优势在于它将社会结构与企业价值的交付联系在一起。在我看来，软件项目的成功与提高他们所支持的活动的有效性一样成功--产生商业价值。通过以同样的方式组织团队，您就拥有了一个以满足其业务用户需求为导向的团队。

除此之外，实际的管理/人力资源结构是无关紧要的。