有没有关于跨功能团队与基于领域的团队(例如基于项目的团队与软件/力学/等等)的研究？

Question

我在一个创建许多集成系统产品的组织工作，也就是说，它是设计和制造机械/系统/电子/软件的完整产品。目前，大多数团队都是以跨功能的方式围绕项目组织的。这样一个组织的好处是，为了一个共同的目标而紧密合作的人是亲密的。

缺点来自工程师与同龄人之间的隔离。通常，一个项目只分配一个软件工程师。这意味着这些项目的卡车系数很高，知识共享和最佳做法很少，技术发展有限。

因此，我的问题是:是否有任何研究比较这两种方法的成本/效益？

Answer 1

使用的最佳团队结构不一定是成本效益，而是基于当前的组织文化、员工的特点和正在进行的项目类型。由于这些变量，没有办法说特定的策略或方法是最好的，但是对于如何组织一个团队来完成手头的任务，有一些通用的指标。

有许多团队类型和组织团队和组织的方法。一些更常见的形式是功能性的、轻量级的、重量级的和自主的。下面，我总结了一本关于管理技术创新- 席林的技术创新战略管理的书的一部分。

一个有功能的团队是完全没有交叉功能的。每个员工都留在自己的部门里。科学、工程、人力资源等之间的完全隔离。员工将向职能经理报告。在这种结构下，项目工作人员倾向于更多地致力于他们的职能部门，而不是项目。这种结构适合于被称为衍生项目的项目--利用现有的工作，只进行微小的修改或改进，以及只需要(或大部分)单一类型的专业知识的项目。

当成员驻留在其职能部门并向职能经理报告时，就会出现轻量级团队。然而，引进了一个项目经理。项目经理将监督执行项目所需的人员，而不是直接管理他们。项目经理的作用是促进沟通，并确保项目的每个成员都作出适当的贡献。这种结构最适合于不需要成员之间进行大量协调和沟通的派生项目。

重量级团队将所需人员从其职能部门中移除，但他们仍然向职能经理报告。项目经理监督项目活动，但不直接监督或管理单个团队成员。在这种环境中，项目经理通常会超越职能经理，并负责评估、奖励和领导项目成员。这些团队在分配给项目的人员之间有高度的沟通和协作，成员也致力于项目的成功。这种格式用于平台项目，用于提高成本、质量和性能，与上一代相比(但可能没有重大的新创新)。

自主团队完全将成员从职能部门中移除，并让他们直接在项目经理的领导下工作。这里的项目经理是组织的高级工作人员和领导。有时，这些团队可以通过制定自己的政策和程序获得“完成工作”的巨大自由。同时，他们将对项目的成功或失败完全负责。这些类型的团队通常部署在突破性项目上，这些项目为组织的产品引入新的创新，或者生产新的业务单元。

然而，仅仅因为特定的团队类型通常对特定类型的项目有好处，组织的文化也很重要。由于文化原因，一些组织不能(或不会)支持自主团队。另一些人“总是这样做”，而且是不会改变的。团队中有什么样的人也是很重要的--有些人在一起时表现得更好，他们有高度的沟通能力和合作能力，而其他人则更喜欢自己的空间来解决问题，然后把问题扔回去。

我正在读的书的章节引用了下列论文/书籍/文件：

• Wheelwright和K.B. Clark，“革命性产品开发:速度、效率和质量的量子飞跃”(纽约: Free Press，1992)。
• F. Damanpour，“组织创新:Meta-决定因素和主持人的影响分析”，管理学院学报34，第3期(1991年)。
• E.F. McDonough，“跨职能团队成功因素的调查”。产品创新管理杂志17 (2000年)。

Answer 2

虽然你可以有跨职能的团队，但也不会伤害那些拥有多个兼职工程师的团队。例如，您可以将Bob放在项目a和项目b上，也可以将Jane放在项目a和项目b上。然而，如果您的项目足够小，只需一个软件工程师就可以构建出来，那么即使这种方法也可能有局限性。

另一种选择可能是保持团队结构不变，但围绕功能组织工作环境。将所有的软件工程师聚集在一起，在一个开放的环境中进行协作。这确实违背了一些想法，有时当你拆除墙壁时，人们会变得防御性的，但它可能有助于在公牛笔式的安排下工作。

合作的概念也是建立在这个基础上的。如果没有独立顾问和设计师的话，他们就会搬到一个共享的设施里，在那里他们可以互相补充自己的优势。

在这些想法上可能没有太多的东西，也许你可以把它作为一个实验，把它推广给团队，以获得更好的工作效率和满足感。然后写一份关于结果的白皮书。