如何与微观管理的项目经理打交道？

Question

也许我只是太天真了，但当我试图破译一周内我要完成的任务时，我不禁认为，不管是谁制定了项目时间表，都需要得到一些关于基本项目管理的补救性培训。

例如，今天分配给我13个任务，最短的持续.13天数( Microsoft中的默认时间度量)和最长的持续.75天数。我情不自禁地认为，这是明目张胆的微观管理计划项目，每隔10分钟一次。

管理的影响在不确定的任务中越来越明显，资源分配在某个时间点超过了能力的两倍，花费更多的时间来清理任务和找出接下来要做的事情而不是实际的工作。

我如何说服项目经理创建期限更长的任务，并看到更大的前景？

Answer 1

让你的经理为每一项任务设定优先顺序。然后，同意按优先级顺序完成任务。

他不会这么做的。

你可以尝试将管理引入CCPM。，他们很快就会发现效率的最大漏洞就是中断。

但说真的，你真的认为你能改变这种心态吗？生命已经白白浪费了。

Answer 2

当你去车库的时候，你不能告诉那家伙：

请更换机油、滤清器。检查一下a/c系统，它会产生一些奇怪的噪音。此外，还会进行车轮对准检查和自动变速器冲洗。您有1.23小时的时间，我将付给您97美元。

你问他他需要多少时间，他要多少时间。即使你是一个专家，你自己也知道他应该花多少时间，他应该收取多少钱。

如果你不同意他需要的时间和/或他的收费，你去另一个车库，对吗？

这和这里差不多。你的工作人员，专家，完成这项任务的人，应该自己估计。

在团队层面上，团队应该对此负责。为了避免团队成员之间的估计有太多的变化，应该像规划扑克一样使用一种基于共识的估算方法。

现在该如何与你的现任经理打交道？

除非你能通过告诉他来说服他使用上面的论点，否则你将不得不处理它。很少有经理能够如此快地“改变”员工的冲动。他们中的大多数人永远不会改变。

• 每次你被分配任务时，连同他的估计，都要礼貌地把你的数字还给他。
• 用证据证明你的指控，指出过去在比最初计划更长时间的任务上的经验。
• 你将不得不在很多时候重复这个循环。
• 你需要耐心、决心和勇气。伊万·帕夫洛夫是你在这里的朋友。

最终，他会改变主意，采用上述制度。

但你的经理可能是帕金森。在这种情况下，打电话给阿什顿，征求他的意见。因为他可能不会改变。

你走后别担心他，他会找到另一个发展商滥用的。

Answer 3

.13 days @每天8小时(每天480分钟)= 62.4分钟(略高于1小时)。计划一小时的任务也没那么糟。

更重要的是，这些任务最初是如何进入日程的？如何分配持续时间？如果您的项目经理正在列出任务列表以及应该持续的时间，那么这就是一个问题。跟踪这些项目是您的PM的工作，但是团队有责任为这些任务列出任务列表和估计值。规划是一项团队运动。

听起来这里也有一些其他的问题，你可能有一些非常有效的抱怨。你有没有和首相谈过你关心的问题？