与管理层的沟通，现实的期望，小型软件团队的成长之痛-需要建议

Question

我在一家中等规模的建筑和工程公司工作，我们的小组专注于为工程师、绘图员和技术经理开发技术解决方案。因此，我们大量使用基于桌面的GIS和土木工程/环境工程(一些web)应用程序。公司销售我们的工程师和测绘员生产的服务，我们的团队开发工具，帮助他们提高生产力和效率，并帮助他们的决策和产品增加价值，我们不销售技术。

我们正在经历成长的烦恼，最初我们的反应非常迅速，可以为工程师快速制作应用程序原型，这立即带来了预算节省。这种心态在过去对我们很管用。但今年我们赢得了一份巨大的合同，我们的客户群基本上增加了五倍(5倍？)。我们发现，这种快速原型文化正在伤害我们，项目经理已经开始期望工具开发的响应时间更短，并为我们所有的工程师和gis分析师提供强大的生产准备工具。我们已经有机地增长了，现在我们似乎遇到了这些问题，因为我们似乎必须放慢速度以获得更多的稳定性。

这是一种合法的权衡吗？这是双赢的吗？当工程师、项目经理和分析师是我们的客户，他们为我们提供资金，但我们需要能够反击，并告诉他们，如果他们想要稳定，他们必须现实地对待时间框架，如何才能推动他们？

这不是Microsoft Word，这些是专门的GIS软件和工程模型，带有大量用于其他行业标准模型的互操作组件，它们不是愚蠢的工具，它们需要知情的输入，我们只能测试这么多东西。

有没有人遇到过类似的成长烦恼？关于沟通立场、书籍、博客的建议/建议？

感谢您的宝贵时间！

Answer 1

在这里，最好的做法是开始诚实地面对压力，并以书面形式表明到底发生了什么，以及谁对你的团队都有要求。您需要显示所有任务正在执行的小时数以及正在执行这些任务的人员，并能够显示该级别的状态。

这只是给你提供了一些关于正在发生的事情的证据。在这一点上，你可以开始重新组织你需要做的事情，以便开始支持增长。