企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不被淘汰，就必须紧跟技术发展的潮流。在技术发展战略规划方面，ITMT承担着制定公司级技术发展战略以及未来2-3年技术组合和路线图规划的重任。技术发展战略就如同企业技术发展的指南针，它明确了企业在未来一段时间内技术发展的方向和重点。而技术组合和路线图规划则进一步将战略细化，明确在不同阶段需要发展的具体技术，以及各项技术之间的关联和协同关系，为技术研发和应用提供清晰的路径。它是一个跨部门的团队，成员通常来自研发、技术、质量、市场等多个领域，他们凭借各自丰富的专业知识和经验，共同为企业的技术发展出谋划策。在产品开发过程中，技术评审是确保产品技术可行性和质量的关键环节，而ITMT正是技术评审的核心组织者和决策者。

在集成产品开发（IPD）体系中，ITMT扮演着不可或缺的角色。IPD体系强调以市场需求为导向，通过跨部门团队的协作，实现产品的高效开发和上市。ITMT，即集成技术管理团队（IntegratedTechnologyManagementTeam），是一个跨功能部门的专业团队。在公司战略的宏观指引下，ITMT肩负着多重关键使命，在企业的技术发展进程中扮演着极为重要的角色。ITMT通过技术决策评审（TR），为集成产品组合管理团队（IPMT）提供关键的技术支持，协助其进行项目决策。上一期我们讲到的IPMT团队主要从产品投资和业务战略角度进行决策，而ITMT则专注于技术层面的评估和建议，为IPMT的决策提供有力的技术支持。当IPMT考虑是否对某个新产品开发项目进行投资时，ITMT会对项目所涉及的技术成熟度、技术风险、技术发展趋势等进行全面分析，给出专业的技术意见。通过这种紧密的协作，IPMT和ITMT共同推动产品开发项目在正确的轨道上前进，确保企业的资源能够合理地投入到有价值的产品和技术研发中。

在技术战略规划方面，ITMT扮演着公司技术发展领航者的角色。制定公司级技术发展战略是一项复杂而又极具前瞻性的工作。ITMT成员首先要深入研究市场动态，分析行业趋势。同时，ITMT还需要评估公司自身的技术实力和资源状况。考虑公司现有的技术团队在软件开发、硬件设计等方面的能力，以及公司可投入的研发资金、设备等资源。在综合考虑这些因素后，制定出符合公司实际情况的技术发展战略。值得一提的是，技术管理体系是以ITMT为核心，包含ITMT、C-TMT、C-TPMT、PL-TMT、Sub-TMT、专业领域MC、专业领域TMT、C-TMG、PL-TMG、TDT等团队。

技术管理体系团队结构图ITMT（integratedtechnologymanagementteam，集成技术管理团队）主要负责在公司战略指引下，洞察和把握业界技术发展趋势，负责公司技术投资决策，建设公司技术体系，构建公司现在和未来的工程与技术能力，支撑公司研发能力提升，确保产品发展需要的工程和技术能力提前准备。通过主动产业链经营构筑技术断裂点，实现产品市场竞争力和客户需求响应速度业界领先。

C-TMT（corporate technologymanagementteam，公司技术管理团队）是ITMT的支撑组织，在ITMT授权下，在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动。

PL-TMT（productlinetechnologymanagementteam，产品线技术管理团队）是产品线技术与工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资、关键技术断裂点构筑责任主体，负责产品线现在和未来的工程与技术能力的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客户需求响应速度。TMG(技术管理组)是各层级专项技术专家团队(C-TMG是公司级、PL-TMG是产品线级)，是专项技术领域的最高技术权威。

技术评审是ITMT的重要职责之一，它贯穿于产品开发的全过程。在项目的概念阶段，ITMT会对项目的技术可行性进行初步评估，判断项目所采用的技术是否能够满足产品的基本功能和性能要求。进入计划阶段后，会对技术方案、技术选型进行详细评审，确保技术方案的合理性和先进性。在开发阶段，对技术实现过程中的关键技术指标、技术难题的解决情况进行跟踪评审，及时发现并解决技术风险。在测试阶段，对测试结果进行分析，评估技术是否达到预期目标。对于技术投资优先级的决策，ITMT会综合考虑多个因素。首先是技术对公司战略目标的支撑程度，那些与公司核心业务紧密相关、能够提升公司核心竞争力的技术项目将获得优先投资。其次是技术的成熟度和风险程度，相对成熟、风险较低的技术项目在投资优先级上会更有优势，但对于一些具有前瞻性、虽然风险较高但潜在回报巨大的技术项目，也会根据公司的风险承受能力和长远发展规划给予适当的投资。再者，还会考虑市场需求和竞争态势，对于市场需求旺盛、竞争对手已经在布局的技术领域，会加快投资步伐。

在技术开发团队的管理方面，ITMT负责团队的组建、资源分配和绩效考核。在组建团队时，会根据项目的技术需求，选拔具有不同专业技能和经验的人员，确保团队具备全面的技术能力。在资源分配上，ITMT会根据项目的进度和需求，合理调配人力、物力和财力资源。对于重要的技术项目，会优先保障资源的投入，确保项目能够顺利推进。在绩效考核方面，制定科学合理的考核指标，不仅关注项目的完成进度和质量，还会考虑团队成员的技术创新能力、团队协作能力等因素。比如，对于在技术研发中取得重大突破、提出创新性解决方案的团队成员，给予相应的奖励和晋升机会。对于技术预研成果的管理和转移，ITMT会对预研成果进行评估，判断其是否具有应用价值和商业潜力。对于具有应用价值的成果，会制定详细的转移计划，将其从预研阶段转移到产品开发阶段。在转移过程中，协调预研团队和产品开发团队之间的沟通与协作，确保预研成果能够顺利地融入产品中。

ITMT通常是一个跨部门的虚拟组织，这种组织形式打破了传统部门之间的壁垒，使得不同专业领域的人员能够紧密合作。在团队层级上，一般包括核心成员和支持成员。核心成员由来自研发、技术、质量、市场等关键部门的资深专家和管理者组成，他们在团队中拥有决策权，负责制定技术战略、进行技术评审和决策等核心事务。主要由决策层、技术评审团队、技术管理部三个部分构成。

决策层是 ITMT 的大脑中枢，在整个组织架构中占据着核心领导地位 。这一层级主要由企业中具有深厚技术背景和丰富管理经验的高层领导组成，如 CTO（首席技术官）、技术副总裁等。他们凭借敏锐的行业洞察力和卓越的战略眼光，肩负起把控技术发展方向的重任。在面对快速变化的技术趋势和激烈的市场竞争时，决策层需要时刻关注行业动态，分析新技术的潜在影响，从而为企业制定长远的技术战略规划。在资源分配方面，决策层扮演着至关重要的角色。企业的技术资源是有限的，如何将这些资源合理地分配到各个项目和业务领域，直接关系到企业技术发展的成效。决策层需要根据企业的战略目标和技术规划，对人力、物力、财力等资源进行科学调配。比如，对于具有战略意义的重点技术项目，决策层会优先保障其所需的资源，确保项目能够顺利推进；而对于一些效益不高或与企业战略不符的项目，则会减少资源投入或及时终止，避免资源的浪费 。

技术评审团队是保障技术质量和项目顺利推进的关键力量，其评审工作涵盖了系统层、子系统层、模块层这三个不同层次，每个层次都有着明确的职责和重点。系统层技术评审犹如为整个技术大厦奠定坚实基础，其包含七大关键评审点 TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6。这一层次的评审是在系统级的高度对产品进行全面把关，重点关注项目关键路径中各关键交付件。这些交付件涉及系统层面的需求分析、架构设计、集成方案、测试策略等核心内容，是产品的根基所在。子系统层技术评审则深入到各个功能子系统内部，对产品开发过程中的每一个阶段性成果进行细致审查。通过这一层级的评审，能够及时发现子系统层面的问题，避免问题在后续开发过程中进一步扩大 。模块层技术评审是在子系统层面的基础上，对更细分的模块进行的评审。这一层级的评审能够从微观层面保障每个模块的质量，从而为整个产品的成功奠定基础 。

技术管理部在 ITMT 中发挥着不可或缺的支持作用，协调着各个部分的运作。维护专家库是技术管理部的重要工作之一。技术管理部负责对专家库进行动态管理，及时更新专家信息，包括专家的专业领域、技术特长、参与项目经验等。同时，根据项目的需求，从专家库中精准筛选出合适的专家参与技术评审和咨询工作。提取度量数据也是技术管理部的核心任务之一。通过对技术项目的各种数据进行收集和分析，如项目进度、技术指标完成情况、资源消耗等，技术管理部能够为 ITMT 的决策提供有力的数据支持。每月末，技术管理部会提取并汇总评审度量数据，生成相应指标，如平均每次评审发现问题数、平均每月参加评审数等。这些数据能够直观地反映技术项目的进展情况和技术评审的效果，帮助决策层及时发现问题并调整策略。此外，技术管理部还负责管理评审专家信息库，每半年一次对评审专家的级别进行评估，根据专家的表现和贡献，必要时申请调整专家级别，并组织相关培训，以提升专家的评审能力和技术水平，确保整个 ITMT 的运作能够高效、稳定地进行 。

主审人是技术评审过程的核心领导者，他们的专业能力和经验对评审效果起着关键作用。在每次评审前，主审人需要深入了解评审对象的相关资料，包括技术方案、设计文档等，明确评审的重点和目标。在评审会议中，主审人要引导讨论的方向，确保评委们围绕关键问题进行分析和评估。例如，在对一款新型芯片的技术评审中，主审人会组织评委们对芯片的架构设计、性能指标、功耗等关键方面进行深入讨论，及时纠正偏离主题的讨论，保证评审的高效进行。主审人还要对评审结果负责，确保所有问题都得到妥善处理，对产品需求规格实现情况进行严格检查，判断产品是否达到预期的技术目标。

组织者是技术评审活动的具体执行者，承担着大量的协调和准备工作。他们要根据项目进度和技术评审计划，提前通知相关人员参加评审，确保评委们有足够的时间了解评审资料。在评审前，组织者要收集评委们的预审意见，对这些意见进行整理和分类，为评审会议的顺利进行做好铺垫。例如，在组织一次软件项目的技术评审时，组织者会提前一周将软件的设计文档、测试报告等资料发送给评委，收集评委们在预审过程中提出的问题和建议，并在评审会议上进行汇报。组织者还要负责安排评审会议的场地、设备等行政事务，确保会议的环境和设施能够满足评审需求。在评审结束后，组织者要对评审资料进行归档保存，以便后续查阅和追溯。

评委是技术评审的主要参与者，他们的专业知识和经验是发现问题和提出建议的重要保障。评委通常来自不同的专业领域，包括技术研发、测试、质量保证、生产制造等。在评审过程中，评委要全面阅读评审资料，从自己的专业角度出发，对评审对象进行深入分析。比如在评审一款电子产品的硬件设计时，来自研发部门的评委可能会关注电路设计的合理性和创新性，测试部门的评委则会关注产品的可测试性和稳定性，质量保证部门的评委则会从质量标准和规范的角度进行评估。评委要积极参与讨论，提出自己的观点和建议，帮助团队发现潜在的技术风险和问题，共同提高产品开发的质量和水平。

作者是技术资料和成果的提供者，在技术评审中扮演着重要的沟通角色。他们要按照评审要求，按时准备并提供准确、完整的评审资料，包括技术方案、设计图纸、测试报告等。在评审会议上，作者要对评委们提出的问题进行详细解答，解释技术方案的设计思路和实现方法，确保评委们对评审对象有充分的理解。例如，在对一个工程项目的技术评审中，作者要向评委们介绍项目的背景、目标、技术路线以及已经取得的成果，回答评委们关于技术细节、可行性等方面的问题。根据评审意见，作者要及时对评审对象进行修改和完善，确保产品或项目符合技术要求和标准。

在ITMT的组织架构中，ITMT（集成技术管理团队）主任的角色显得尤为重要。ITMT主任作为ITMT团队的领导者，肩负着众多重要职责。其工作成效直接关系到企业在数字化时代的生存与发展，从优化内部流程、提升运营效率，到增强客户体验、拓展市场份额，ITMT主任的每一个决策和行动都可能对企业产生深远影响。从宏观层面看，制定技术战略规划是其核心任务之一。这要求ITMT主任具备敏锐的行业洞察力，能够精准把握技术发展趋势，从而为企业制定出符合长期发展目标的技术战略蓝图。在项目推进过程中，ITMT主任的决策作用至关重要。他们需要对技术预研、技术开发成果管理和转移的建议进行严格评审。这一过程涉及到对大量技术信息和项目资料的分析与判断。同时，ITMT主任还负责管理和重点关注平台或支撑技术的跨产品线技术/预研开发团队（TDT/TRT）。这需要具备出色的团队管理能力和协调能力，确保这些团队能够高效运作，协同攻克技术难题，为企业的产品研发提供坚实的技术支持。

ITMT主任首要职责是站在企业战略高度，制定契合企业发展的长期信息技术战略。这一战略并非孤立存在，而是紧密围绕企业的整体业务目标和发展方向。这个过程中，ITMT主任需要全面评估企业的现有技术基础、业务流程以及未来发展规划，权衡不同技术方案的利弊，确保信息技术战略与企业战略深度融合，为企业的长期发展提供坚实的技术支撑。在科技飞速发展的今天，新兴技术层出不穷，如物联网、人工智能、大数据等。ITMT主任需要时刻保持对新技术的敏锐洞察力，研究新兴技术趋势，评估并引入适合企业的新技术，推动业务创新。ITMT主任在引入新技术时，还需要考虑企业的实际情况和接受程度，做好技术培训和变革管理，确保新技术能够顺利融入企业的业务流程，真正发挥其价值。

ITMT主任是打造高效技术团队的核心人物。在人员招聘环节，他们依据企业的技术战略和项目需求，精准识别所需的各类技术人才，从海量的简历中筛选出具备扎实技术功底、丰富项目经验以及良好团队协作精神的候选人。ITMT主任亲自参与招聘流程，与候选人深入交流，不仅考察员工的技术能力，还评估其解决实际问题的思路和对行业趋势的理解，最终成功组建一支技术精湛、结构合理的开发团队。团队组建后，合理的分工至关重要。ITMT主任需要根据团队成员的技术专长、性格特点和工作经验，将复杂的技术任务分解为具体的模块，分配给最合适的人员，确保每个环节都能高效运作。同时，建立科学的绩效考核体系，明确工作目标和评估标准，定期对团队成员的工作表现进行评估和反馈。通过公平公正的考核机制，激励员工积极进取，提高工作效率和质量，营造良好的团队竞争氛围。

为提升团队整体技术水平，ITMT主任应该积极推动内部培训和技术交流活动。定期组织技术讲座、研讨会和培训课程，邀请行业专家或内部技术骨干分享最新的技术知识和实践经验，帮助团队成员不断更新知识体系，掌握新技术、新方法。此外，ITMT主任还注重对团队成员的个性化指导和职业发展规划。他们关注每个成员的成长需求和职业目标，为其提供针对性的发展建议和晋升渠道。对于有潜力的技术人员，给予更多的项目实践机会和挑战性任务，帮助他们在实践中积累经验，成长为企业的技术专家，为企业的技术发展储备人才。

ITMT主任承担着规划和优化企业系统架构的重任。在规划时，需要全面考量企业的业务特点、数据流量、未来发展预期等多方面因素。ITMT主任需规划出高性能、高可用、可扩展的系统架构。例如：引入分布式架构，将系统拆分为多个独立的服务模块，提高系统的灵活性和可扩展性。通过这样精心的架构设计，企业的系统能够更好地适应业务发展的变化，为企业的持续运营提供坚实的技术保障。此外，协调推动复杂技术项目从方案设计到落地实施，保障项目按时按质交付，是ITMT主任的重要职责之一。在项目启动阶段，ITMT主任要与业务部门、技术团队紧密沟通，深入了解项目需求，制定详细的项目计划，明确各个阶段的任务、时间节点和责任人。在项目实施过程中，面临着技术难题、团队协作、需求变更等诸多挑战。ITMT主任积极协调各方资源，组织技术专家攻克技术难关，建立有效的沟通机制，确保团队成员之间信息畅通，及时解决项目中出现的问题。同时，对于需求变更，严格按照变更管理流程进行评估和处理，在保证项目目标不变的前提下，尽量满足业务部门的合理需求。

ITMT主任充当着信息技术部门与各业务部门之间的沟通桥梁，这一角色的重要性不言而喻。在日常工作中，需要频繁与销售、财务、运营等多个业务部门进行深入沟通，全面了解各部门的业务需求和痛点。ITMT主任积极与销售部门的负责人需要和一线销售人员进行交流，详细了解他们在实际工作中的操作流程和遇到的问题，将这些业务需求转化为具体的信息技术需求。ITMT主任需要组织技术团队对现有客户管理系统进行升级优化，增加客户信息智能导入、数据分析可视化等功能模块。这种紧密的沟通与协作，不仅使信息技术能够精准地服务于业务需求，还促进了业务流程的数字化转型，增强了企业的整体竞争力。在跨部门协作过程中，确保企业信息安全是ITMT主任的重要职责。

系统层技术评审犹如为产品打造坚实根基的关键环节，包含TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6这七大评审点，在系统级的层面上对产品进行全面把关。它聚焦于项目关键路径中各关键交付件，这些交付件涵盖了系统层面的需求、设计、集成、测试等多个重要方面，是产品开发中最基础、最核心的部分，其质量优劣直接决定了产品的整体质量，因此必须对其进行严格要求。

子系统层：细化过程的评审环节

子系统层技术评审在各个功能子系统的层面上对产品开发的每一个过程结果进行评审，如电路、软件等子系统的概要设计评审等。它就像是产品开发过程中的一道道精细滤网，能够及时发现各个子系统在设计和开发过程中存在的问题。对于软件的功能模块设计，会评审每个模块的功能是否明确，是否能够满足用户的业务需求，模块之间的接口定义是否清晰，是否便于集成和调用。在算法设计方面，会评审算法的正确性、效率和复杂度，确保算法能够高效地解决实际问题。通过这些评审，可以及时发现软件设计中的缺陷和不足，进行优化和改进，从而提高软件的质量和稳定性。

模块层是在子系统层面再往下细分的层次，如电路板上的某个功能模块，软件的详细设计等。在模块完成后，也需要进行技术评审，它是保障产品细节质量的重要关卡。

①评审策划本步骤参加人员：SE、作者、组织者、主审人。由SE根据评审计划和作者一起确定评审交付件、主审人、评委、评审时间；主审人、作者、组织者共同确定本次评审的策划及评审材料包。

②介绍会议介绍会议是可选择的步骤，由主审人和作者在评审策划时确定是否召开介绍会议；评审材料下发到召开介绍会议的时间间隔应不少于4个小时；作者根据需要，准备介绍会议的讲稿等资料；组织者提前10分钟准备好介绍会议的场地、设备（笔记本电脑、投影仪、白板和白板笔）；作者介绍评审对象的内容，介绍会议的时间长度以不超过1小时为宜。作者介绍评审对象的理论基础和技术方法，主要的功能、性能和应用，技术的关键及难点，与系统其余部分的关系及接口等内容。这些信息对评审小组是很必要的，能够帮助评审小组成功地完成技术评审的工作。所有的评委都必须出席产品介绍会议；介绍会议只进行评审对象的介绍，不要进行技术细节及问题的讨论。

③预审组织者提前2天通知各参加评委，内容包括评审时间、地点、评审内容、评委员、作者、《预审问题表》等，并将评审资料用纸质的形式分发给各评委（纸质的评审资料必须以水印方式打印上“公司保密资料”字样）；各评委参考《评审要素表》，分头进行预审工作，应该花费足够的时间了解评审对象的内容，并充分考虑存在的各方面问题。在预审阶段，由TMT邀请评审专家对评审对象进行预审，熟悉评审对象，和设计人员进行交流，设计人员在这个阶段对发现的问题进行优化，如果专家和设计人员的意见有分歧，也要记录下来，在正式会上再进行讨论具体分歧点。在预审过程中，如果大多数专家向TMT反馈说文档质量太差，TMT就打回去让项目团队优化设计，不再安排评审会。当然项目成员会说，会影响项目进度，这个进度影响是由项目成员来承担。

④评审会议只评审材料，不评估作者的能力，发现问题是本步骤的惟一目的；评审会议的时间以不超过2个小时为宜；在即将召开评审会议之前，不允许替换评委。组织者会前填写《技术评审报告》基本信息、《预审问题汇总表》并打印，分别提交给主审人和作者以便在评审会议中使用；组织者提前10分钟准备好介绍会议的场地、设备（笔记本电脑、投影仪、白板和白板笔）。作者对评审对象进行讲解；讲解完毕后，作者针对《预审问题汇总表》中的问题进行答辩，确认每个问题是否是真正的问题；评委补充提问，作者将新问题和发现人记录到《预审问题汇总表》中；作者复述记录的所有问题、发现人，取得所有评委员的认可，主审人与作者协商确定修改完成日期；作者将填写好的《预审问题汇总表》交给主审人并退场；主审人与评委确定问题严重程度。根据统计分数确定交付件的评审结论：通过或不通过；评委在《技术评审报告》上签字后退场，主审人填写《技术评审报告》并签字，与《预审问题汇总表》一起交给组织者；组织者在评审会议结束后及时回收所有评委员的纸质评审材料并销毁；会后，作者根据《预审问题汇总表》整理《评审问题跟踪表》，以电子版形式发送给主审人。

⑤修改问题作者根据《评审问题跟踪表》中记录的问题对评审对象进行修改；对严重和一般的问题必须修改完成，建议类问题可以根据内容和时间情况决定是否修改；在评审会议中确定的修改完成时间内完成修改工作；更新《评审问题跟踪表》，记录修改说明；通知主审人对修改进行验证。

⑥问题验证主审人与作者根据《评审问题跟踪表》，逐个检查评审问题的修改情况，斟酌每个问题的修改过程和方案，保证问题都被改正，并且没有由于修改而产生新的问题；如果需要特殊的专业技术，主审人可要求其他的技术专家参加本步骤工作；主审人在《评审问题跟踪表》中记录对每个问题的验证结果。必要时，修改问题和问题验证过程可以重复进行，直至主审人确认所有问题都已得到正确的修改；最后，根据验证结果，确认，是否还要召开评审会议，或批准通过；验证完成后，主审人将和作者一起签过字的《评审问题跟踪表》提交给组织者。

最后，总结一下。ITMT主任在企业中扮演着多重关键角色，发挥着不可替代的重要作用。从把控技术方向来看，他们凭借敏锐的洞察力和前瞻性思维，为企业制定精准的技术战略规划，引领企业在快速发展的技术浪潮中找准方向，赢得先机，使企业能够在激烈的市场竞争中保持技术领先地位。在技术把关方面，ITMT主任通过严格的技术评审，为产品质量保驾护航，确保项目顺利推进，提高项目成功率，降低企业的技术风险和成本。在资源整合与协同合作上，他们打破企业内部和外部的技术壁垒，促进资源的优化配置和高效利用，增强企业的整体技术实力和创新能力。在人才培养和团队建设方面，ITMT主任通过制定培养计划、提供学习交流机会和营造创新氛围，打造出一支高素质、富有创新精神的技术团队，为企业的技术发展提供了坚实的人才支撑。可以说，ITMT主任是企业技术发展的核心推动者和关键决策者，他们的工作直接关系到企业的技术创新能力、产品质量、市场竞争力以及长期发展的稳定性。

IPD推进中关键角色与岗位（六）通过ITMT主任把控技术评审体系，降低企业的技术风险和成本

企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不被淘汰，就必须紧跟技术发展的潮流。在技术发展战略规划方面，ITMT承担着制定公司级技术发展战略以及未来2-3年技术组合和路线图规划的重任。技术发展战略就如同企业技术发展的指南针，它明确了企业在未来一段时间内技术发展的方向和重点。而技术组合和路线图规划则进一步将战略细化，明确在不同阶段需要发展的具体技术，以及各项技术之间的关联和协同关系，为技术研发和应用提供清晰

架构设计

职业发展

开发工具

ITMT作为集成技术管理团队，负责制定公司技术战略、规划2-3年技术路线图，通过分层技术评审（系统层、子系统层、模块层）保障产品质量，协调跨部门资源，推动技术创新与成果转化，支撑企业研发能力提升和市场竞争力的持续增强。

人工智能

数据分析

软件开发

软件设计

电路设计

大数据

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IPD推进中关键角色与岗位（六）通过ITMT主任把控技术评审体系，降低企业的技术风险和成本

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