追觅俞浩谈品牌升级：如果第一名不做引领行业的事情就会成为第二名第三名

晚点：如果字体加粗就能卖贵价，岂不是人人都可高端化了。

俞浩：高端化的本质是价格与认知同步位移的过程。MiuMiu 原来是 Prada 副牌，定价不到香奈儿一半，更年轻、少女，但现在它变成了主牌。怎么做到的？就是通过一系列品牌迁移动作：加粗 Logo、提高价格、更好的店铺位置、更红的明星代言等。这些行为合在一起，构成了品牌调性的跃迁。

很多人只看表象，MiuMiu 请张元英代言，就判断 “这个 campaign 太成功了，我们也要请”。明明做的是平价品牌，学人家请顶流，最后就挂了——体系不匹配是最主要的问题。

晚点：逛了全世界的高端商场，你观察到什么？

俞浩：就是全世界所有品牌都可以分成 S、A、B、C、D 五层——就像原子的电子轨道。

在汽车业，C 是丰田、B 是奔驰、A 是保时捷、S 是劳斯莱斯、D 可能是五菱宏光；服装业，C 是优衣库、B 是 Lululemon、A 是加拿大鹅、S 是迪奥或爱马仕、D 是一些质量不达标的低端产品。食物、房子等等都可以用这种方式来划分。品牌 C 能创造 10 个百分点利润；品牌 B 有 20 个点；品牌 A 有 30 个点；品牌 S 则能到 40% 以上。

S 级品牌占据了地球上 300 个最高端的地方，爱马仕有 304 家店，LV 和苹果 500 多家店，它们开在香榭丽舍大街、第五大道、银座——和这些最贵的地标绑定。我之前开玩笑说，要把中国火锅开到埃菲尔铁塔上去，没人天然规定中餐比西餐贵还是便宜——这事是可以被改变的。而你要改变，最重要的是跟最稀缺的 location 挂钩。 工业设计也一样。品牌 C 用白色、银色，那是铝的颜色——最便宜的金属。到 B、A，颜色变深，因为加了铜，再往上是高级大理石。因为铜比铝稀缺，高级大理石比铜稀缺。有人说黄金太俗，白金、钻石更好看。本质还是因为钻石更贵、更稀缺，显得 “更有力量”。人们并不真的在追求 “材质本身”，他们在追求稀缺性带来的能力象征。

晚点：科技品牌能不能做 S ？

俞浩：科技品牌不适合做 S，太高端会导致受众过窄。科技品牌的最佳定位是 B，相当奔驰在汽车里的位置。除了苹果，苹果是一个特例。

晚点：追觅最早是小米的代工商，可能连 D 都算不上，只能算 E。

俞浩：首先，品牌心智并不是十年二十年都无法改变的。只要你在定位上坚定，比如决定做 B，就在所有环节都匹配这个层级的标准；做 A，所有体系都以 A 的标准来设计。

很多人做品牌一味追求效率，最容易犯的错就是 “我也能做爱马仕，我有一样的工厂，价格只要它的几分之一。” 但没人会买。因为你给不出那个位置、请不起最好的明星。我想明白 SABCD 这个体系后，当时就要求团队——所有产品的创新、价格定位，至少比竞争对手高 10%。

晚点：呃，直接涨价？

俞浩：当然不是，品牌是社会资源的总和。品牌定位决定了利润空间，也决定了你能调动的供应链、渠道、人才、文化资源。品牌一旦变高端，你能雇更好的人、研发更好的技术、做更好的体验、进更好的商场、请更贵的代言人——这是一个完整系统。

如果我们以定价视角来观察，中国产品大概经过这样几个阶段：

第一阶段，我们参照世界最新最好的产品，做到它们 50% 性能、只卖它们 20% 的价格，这是 20 年前；

第二阶段，10 年前，可以做到 80% 性能、50% 定价。但这套策略在今天失效了，这也是过去十年绝大多数硬件企业出现问题的原因，因为世界最好的产品面对激烈竞争，它也降价、优化成本。

这就进入到第三阶段——大多数第二、第三名企业，只能做到比第一名便宜 10%，性能稍微好一点。这个时候，老二就很难翻身了。

举个例子，行业老大先推出产品，老二可能晚半年推，策略是价格便宜点、供应链差一点、员工薪资低一点，但这个循环导致它被锁死在第二名的位置。

你只有跨过那个障碍，果断定到比原来的最好产品还贵 10%。因为定价高 10%，你的成本也可以增加——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、建立标准、撑住价格。甚至去引领技术创新——做行业领导者该做的事情。

晚点：用第一名的标准要求自己。

俞浩：是用行业领导者的要求来要求自己。

如果一个第一名企业，他不做行业领导者该做的事情，他也会成为第二第三名；一个企业他不是第一，他做行业领导者该做的事，他也会成为第一名。

晚点：用户为什么会相信你比别人贵 10% 是合理的？

俞浩：这是价值管理问题。比如，涨价 10% 后，我发现直播间提 “清华大学” 的次数都变多了。因为组织里所有人都会向用户讲清楚价值所在，他们直播会说：“创始人是清华大学的”“这产品有三个独特的技术优势”，每个人都讲它高价值的部分。

晚点：追觅 2017 年加入小米生态链，三年时间就从最后一名做到第一名。而且你们同时做好了代工、自主品牌、海外市场三件事，这确实不容易。

俞浩：我们做扫地机时，云鲸、科沃斯、石头都在我们前面，我们排第四。第四名最习惯扮演的就是价格破坏者角色，但那只会让你永远在第三、第四。所以我们要反向操作：只做高端。

过去 8 年，也就是追觅成立以来，每年平均保持 100% 的收入增速，这在硬件行业几乎没有先例。B 级品牌净利率大概 20%，但凭借全球供应链和资源整合上的能力，还有优化的空间，至少能再提高 10 个点。所以我们给自己定的目标是 30% 净利率。