探索驱动的数字化转型（五）- 重新定义企业的边界

之前的系列中提到探索驱动的数字化转型的5个关键步骤（ 探索驱动的数字化转型（三）- 关键步骤 ）并介绍了第一步 定义运营模式：它不只与数字化相关 与 第二步 聚焦具体场景：定义产出与进度度量指标。下面介绍第三步：重新思考与定义企业的边界。

重新定义企业的边界

工业界各行业边界已经如此模糊，以至于标准行业分类（SIC）编码变得有些无用。这也是传统的拘泥于行业边界的战略思维导致传统公司失败的原因之一。

我们建议公司领导者思考公司竞争态势时，不应该仅仅局限于提供同行或友商们相似产品或服务的市场，而应该考虑完整的业务链。该业务链由客户需求，即客户需要被完成的工作是什么来定义。比如，铁路公司不能仅仅局限于同业竞争，而应该同航空、公交、卡车运输、甚至乘用车的交通服务进行竞争。如果铁路乘客是一个市场，交通运输用户则构成整个竞技场。

聪明的数字化原生公司已经开始这样思考。例如，奈飞公司很明确他并不是同电视或电影竞争观看者的时间，它的意图是同个人闲暇时间所进行的可能的娱乐或休闲活动进行竞争。公司当然把传统媒体公司视为它的竞争对手，同时他们也把杂志、书籍、播客、体育赛事视为竞争对手。

考虑你所在企业的边界时，你应该再回去重新看看你在第一步和第二步所定义的成果及度量指标是否合理。你所在行业子类的收入是否正在流向竞技场内的其他行业子类？奈飞有充分的市场空间来满足他的增长目标，因为视频观看的市场在增加，而其中很大一部分增长来自流媒体。

此外，企业边界的管理是一个动态的过程，需要结合自身的实际情况和市场环境不断进行评估和调整。有效的战略规划和灵活的组织结构是关键，以适应边界的变化。企业可能通过合作、合资或联盟等形式，与其他企业共同开发新产品或进入新市场，这些合作关系能够帮助企业共享资源、降低风险。

探索驱动的数字化转型（一）

探索驱动的数字化转型（二）-- 传统企业的优势

探索驱动的数字化转型（三）- 关键步骤

探索驱动的数字化转型（四）- 聚焦具体问题