万字长文讲解erp：正确实施erp的规范流程，以及实施erp的过程

知理：既知其然，又知其所以然

ERP不仅是工具，更是管理思想的载体。理解其本质，才能驾驭其效能。

知己：重视分析，明确企业需求

企业需求是ERP实施的出发点，需全面、细致、深入梳理，确保需求贴合实际、指向明确，具体可分为4个核心步骤：

1、开展管理诊断，识别问题根源，厘清现状与目标的差距。

2、梳理现行流程，定位瓶颈与冗余，设计精益化、可持续的未来流程。

3、评估实施风险，制定应对策略，设定可量化、可达成的阶段目标。

4、进行投资效益分析，明确成本边界与回报预期，确保财务可行性。

知彼：带着问题选择解决方案

正确选择解决方案与合作伙伴，是ERP成功实施的前提，需围绕企业需求精准筛选，拒绝“盲目选型、跟风选型”。

1、明确选型核心标准：

优先选择贴合自身行业特性、可灵活适配企业业务流程、支持后期迭代升级的ERP系统，同时兼顾系统稳定性、数据安全性和操作便捷性。

2、筛选优质合作伙伴：

优先选择具备丰富行业实施经验、完善的售后服务体系、专业的技术支持团队的服务商，确保实施过程中有专人对接，后期出现问题能快速响应解决。织信ERP适配多行业，灵活可定制，售后响应及时，助力企业快速完成选型落地。

3、签订规范合作协议：

明确双方权责、实施周期、成本预算、验收标准、售后保障等核心条款，避免后期出现纠纷，保障ERP实施工作有序推进。

知用：深化应用，实现战略目标

ERP实施不是“一上线就结束了”，而是一个“实施—巩固—评价—优化—深化”的持续过程，需要逐步推进，确保系统真正落地见效，具体可分为6个环节：

1、项目启动：

成立由企业高层、各部门核心人员、服务商技术团队组成的专项项目组，明确项目负责人及各成员职责，制定详细的实施计划和时间节点。

2、系统配置与数据迁移：

根据企业需求，完成ERP系统的参数配置、流程固化，同时对企业原有业务数据进行清理、规范、导入，确保数据准确无误，为系统正常运行提供基础。织信ERP数据迁移便捷，配置灵活，可快速完成系统部署，降低实施难度。

3、人员培训：

分层级、分岗位开展ERP操作培训，覆盖高层管理者、中层执行者、基层操作人员，确保每位员工都能熟练掌握系统操作方法，理解系统背后的管理逻辑，杜绝“会操作、不懂原理”的情况。

4、模拟测试与试运行：

组织各部门开展模拟业务操作，排查系统配置漏洞、流程衔接问题，及时优化调整；模拟测试通过后，进入试运行阶段，逐步替代原有手工管理模式，收集员工反馈并持续完善。

5、正式上线与巩固：

试运行无重大问题后，正式切换上线ERP系统，全面替代原有管理模式；上线后1-3个月为巩固期，项目组全程跟踪，及时解决上线后出现的各类问题，强化员工操作熟练度，确保系统稳定运行。

6、评价与深化应用：

定期对ERP实施效果进行评价，对照前期设定的量化目标，分析实施成效与不足；根据企业发展需求，持续优化系统配置、完善业务流程，深化ERP在各业务环节的应用，实现“从能用、会用，到好用、善用”，最终支撑企业战略目标落地。

ERP成败的分水岭：

1、信息化管理与传统手工管理的本质区别

• ERP面向端到端业务流程，打破部门墙，实现流程一体化。
• 通过规范数据与流程，达成信息集成与实时共享。
• 内置先进管理思想，助力企业遵循客观规律运营。

2、ERP的实质

不仅是软件，更是融合管理理念、业务流程与信息技术的系统解决方案。

信息化管理模式七大特点：

1、法：流程规范，运营有序

实现从人治到法制的转变，所有业务操作均有标准可依、有流程可循。

2、明：流程透明，有效掌控

各业务环节的操作过程、数据信息均可追溯，便于管理层实时掌控业务进展。

3、通：信息通畅，实时共享

打破部门壁垒，实现采购、生产、销售、财务等全环节信息互联互通，提升协同效率。

4、快：运算迅速，响应及时

借助系统高效运算能力，快速处理海量数据，及时响应市场变化和客户需求。

5、细：覆盖全面，分析改进

可细化到各岗位、各业务节点，收集海量数据并进行分析，为流程优化、决策制定提供支撑。

6、准：数字说话，决策有据

所有管理决策均基于真实、准确的系统数据，避免“凭经验、拍脑袋”决策。

7、强：强化供应链，增值共赢

整合企业内外部资源，优化供应链协同，实现企业、客户、合作伙伴的多方共赢。

成功实施ERP的基础条件：

1、战略：具备可持续的经营战略

2、体制：符合市场化运作机制

3、文化：倡导客户导向、学习创新

4、市场：拥有稳定客群与迭代产品

5、团队：管理层对ERP认知一致

6、基础：具备较好的管理规范性

当前ERP成功率的主要难点，是普遍缺乏两类人才：

• 深刻理解信息化、具备变革魄力的高层管理者；
• 既懂业务又通技术、富有敬业精神的复合型人才。

每一位投身信息化建设者，都应持续学习、实践与锤炼，成为以现代管理思想为武装、融通业务与IT、勇于推动变革的中坚力量。

一把手关注以下六项主要工作：

1、确立信息化目标，对齐企业战略

2、推动全员培训，建设复合型人才梯队

3、调配资源，任命合格的项目负责人与团队

4、参与选型与实施关键评审，把握方向与进度

5、协调矛盾，坚持原则，保障项目顺利推进

6、持续倡导变革，引领企业深化应用之路

织信ERP凭借其低代码平台与灵活扩展性，显著降低实施复杂度，帮助企业快速响应业务变化，提升数字化运营韧性。

ERP主要理解切入：业务流程与信息集成

1. 明确业务为主、IT为辅的依存关系；
2. 理解流程优化与信息集成是实现增值与共赢的关键；
3. MRPⅡ侧重功能管理，ERP则强调流程贯通。

企业的使命是创造社会价值，在此基础上实现客户满意与企业盈利。ERP的作用正是通过流程规范化、剔除非增值环节，使运营更精准、响应更敏捷。

ERP概念再定义：

ERP是一种依托信息技术，对企业内外业务流程进行规范、集成、控制与优化的解决方案。

核心是通过对企业人、财、物、信息、时间等核心资源的统筹管理，实现资源优化配置，提升企业运营效率和核心竞争力。

ERP目标：

基于精益管理、项目管理等理念，梳理并固化流程，通过集成采购、生产、库存、销售等核心数据，实现业务标准化，强化计划与控制体系，化解产销矛盾，保障质量与交期。

ERP计划和控制（资源）

1、人——全体员工，合作伙伴

人是ERP实施和运行的核心主体，需充分调动其积极性和主动性。

2、财——资金、金融地产

通过ERP实现资金流与业务流的集成，规范资金管理，提升资金使用效率。

3、物——产品、半成品、毛坯料、设备等

实现库存、采购、生产物料的精细化管理，减少库存积压，优化物料配置。

4、信息——需求信息、供应信息、支持信息

实现信息实时集成、共享，为决策提供精准支撑。

5、时间——不可再生的关键资源

通过ERP优化业务流程，缩短业务处理周期，提升时间利用率，快速响应市场变化。

信息集成的两条基本条件：

1、信息必须规范：

统一数据标准、编码规则，确保数据录入、存储、传递的规范性，避免数据混乱、不一致。

2、信息的流程必须规范：

明确各业务环节的信息传递路径、责任主体、处理时限，确保信息及时、准确传递，实现全流程可追溯。

总结——实施ERP必须树立的基本观念

1、以流程视角审视管理

用流程的观点来审视管理业务，打破“部门壁垒”，树立“全流程协同”的理念。

2、子流程服从于企业全局流程

任何子流程都是企业全流程的组成部分，子流程优化需服从全流程整体目标，避免“局部最优、整体低效”。

3、为赢得市场，须持续优化流程

为了与客户共赢、站稳市场，必须不断改进业务流程，持续优化ERP应用，提升客户满意度。

4、流程优化依赖信息集成与共享

为了改进流程，必须做到信息集成和信息共享，打破信息孤岛，实现数据驱动管理。

5、信息集成依托于管理规范化

为了实现信息集成，必须做到规范化管理，规范业务流程、数据标准、操作规范。

6、企业各子系统相互依存、协同作用

企业的各项子系统的关系是相互依存、相互作用，ERP需与企业其他管理系统协同，形成完整的管理体系。

7、树立全局、集成、规范、系统的实施观

实施ERP必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念，避免“片面实施、盲目推进”。

8、坚持观念革新，推动管理深化

坚持观念更新，深化改革，主动适应信息化管理模式，推动企业管理水平持续提升，让ERP真正成为企业发展的“助推器”。

物料信息集成

MRP是基于“需求时间的先后”和“供应时间的长短”确定下达生产和采购订单的时间，是一种“优先级计划”。按照这样的原则精神编制计划和排产，最理想的情况就是做到各种物料都能够“不多不少”、“不早不晚”满足需求，也就是准时制生产（JIT）。

JIT比较适用于重复生产，计划相对比较稳定；而MRP考虑的不确定因素比较多，多一些安全因素。或者说MRP侧重计划阶段，JIT侧重执行和排产阶段

MRP是集成销售—生产—采购三项核心业务也的“一体化计划”。任何一项业务变化，必然牵动其他业务同时变化，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”。因此，它解决了产、供、销严重脱节的矛盾，做到“既不出现短缺，又不出现积压库存”；又解决了快速响应和应变的难题，做到“快速响应”。

制造业生产四大问题：

1、要生产什么？生产多少？什么时候要货？

2、要用到什么？花多长时间得到？

3、已经有了什么和将会有什么？可动用时间？

4、还缺什么？什么时候可以下单？

第一个问题提下了MRP系统是以需求为导向的，主要是根据销售合同或市场预测要生产的产品，是编制计划的最主要的依据。这个层次的计划成为主生产计划（MPS）。

第二个问题指的是有关产品期量方面的信息，产品由什么物料组成？需要用多长时间生产出来。信息源主要来自物料清单和工艺路线，物料清单（BOM）提供数量和装配顺序，工艺路线提供时间和工艺顺序信息。

材料消耗定额和工时定额都是管理基础数据，它们的准确度将直接影响MRP运算的准确性。

第三个问题指的是可以参与需求计算的可动用的库存物料信息，它不完全等同于目前的库存数量，既要扣除已分配量、待检验量等不可参与需求计算的量，又要考虑已下单即将到货并入库的“计划接收量”。可用量的准确性，靠对出/入库的监管和轮番盘点来保证。

第四个问题是运行MRP系统的结果，生产计划和采购计划是同步生成的，编制计划非常快捷，不需要像收工管理那样的分步传递、分头编制。

MRP使用工艺路线的两大主要目的是：编制计划和计算成本，是一种管理文件；而工艺设计部门编制的工艺过程卡是为了指导加工的具体操作，是一种技术文件。

时间定额有两个作用

1、排计划。

一是做能力平衡，这时的时间定额是一种“负荷”的概念。二是做计划排产，精确提前期。

2、算成本。

零部件的加工成本要依据工艺路线，用每个工作中心的单位时间费用乘以时间定额。

MRP系统中工艺路线主要是一种管理文件。

单工序的加工提前期包括：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。

实际上，一个零件的加工提前期是多道工序的积累，如果要压缩零件的加工提前期，尤其是单件生产的情况，除了要改进工艺及其装备、缩短准备时间和加工时间外，还应在非增值时间Q（排队时间）和M（传送时间）上采取措施。

物料清单与零件明细表的区别：

1、编码问题。物料清单中物必有码。

2、内容问题。零件明细一般只出现零件或物料，物料清单包括原材料和毛坯。

3、顺序问题。零件清单考虑对应查找方便，物料清单要求按照装配顺序。

MRP运算的关键因素：

1、计划时间的三要素（计划期、时段、时区与时界）

2、库存同计划和资金的关联

3、需求和能力平衡机制约因素

供需平衡是微观经济学的主要课题，也就是ERP作为信息化管理系统所要体现的管理思想。在MRP系统里，供需平衡主要体现在物料需求和能力资源的平衡。

没有经过能力平衡就下达的订单，是一种不可执行的订单，必然给基层生产造成极大的混乱，打乱物料均衡顺畅流动，甚至影响其他订单的完成，引起连锁反应，后患无穷。

离散制造的计划于控制功能的一个难点：（前提：保证设备完好率，人员缺勤率和质量合格率的管理）

多个物料（加工件），各有其工艺路线，每一条工艺路线要用到多个工作中心（生产设备），同一个工作中心几条工艺路线都要用到，这样就有可能在某一个时段出现争夺能力资源的现象，需求和能力发生矛盾。

车间排产总是在进行能力平衡后开始的，能力已经平衡，面对的是有限能力，时间单位可以精确到分、秒。有限能力排产的内涵不仅限于设备和人员，它还应包括夹具、工具、外部供应商。要执行的计划必须是可行的，无限能力不能用于排产阶段，只能用于计划阶段，目的是暴露能力的矛盾，权衡客户的重要性，再采取措施平衡能力，并满足客户需求。

车间作业管理只是一个执行层，执行物料计划和能力计划。尽管企业的价值主要是通过车间生产实现的，但它只是保证企业计划的实现，而不是编制计划。

约束理论，充分利用关键工作中心的优先能力，采取的管理措施：

1、为保证关键工作中心的设备完好率，要增设专职的维修工，做好预防性维护。

2、为防止因人员缺勤而停工，要培养具备多面手技能的操作工人。

3、不仅关键工作中心不能出废品，上、下游工序都要不免出现废品返修，以免增加关键工作中心的额外工作，一定要定期进行严格的至来年个管理

4、在瓶颈工序和总装配前采用安全提前期作为缓冲，保证不出现停工待料，以保证瓶颈工序正常有序地工作。

制造业要做到实时企业，在很大程度上取决于车间能力信息能否与市场需求信息同步。就是说，市场需求的信息是否能够直接迅速地反映到一线生产车间。在客户订单瞬息多变、交货周期不断被压缩、各种法令法规日益严格、利润空间大幅缩水的情况下，要能做到这点，应高度重视车间生产能力与市场需求快速平衡，并有效地控制成本与质量。

车间管理主要是执行计划。下达的计划不可行原因：

1、由于工时定额不准，能力计划的一局不可靠，或没有做能力平衡就下达计划。

2、另一方面是由于车间生产很不稳定，设备故障、质量问题、工艺装备问题、人员缺勤问题都会影响计划的正常执行。

制造业创造的价值主要来自于车间这样的基本生产单位。

甘特图排产

1、依据车间订单来显示工作重心利用情况。

2、依据工作中心来显示订单的加工顺序。

物料信息集成小结——MRP

1、物料信息集成的模型是时间坐标上的产品结构

2、MRP是一种优先级，也是销产供一体化计划

3、MRP解决了“既不出现短缺，又不积压库存”的矛盾

4、MRP提供了处理市场需求与能力资源平衡的功能

5、运行MRP计划要树立时间三要素的观念

6、MRP是制造业ERP系统的核心系统

ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的，基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可利用的资源。ERP系统有助于企业更好地理解其业务，指导资源的利用和制定未来的计划。ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程。

第一， 在业务控制层，ERP系统可以降低业务成本

第二， 在管理控制层，ERP系统可以促进实施管理的实施。

第三， 在战略计划层，ERP系统可以支持战略计划

CIMS从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，使用各种先进技术、方法和手段，包括计算机硬件技术、软件技术和网络技术等，实现企业制造全过程中的信息流、物流和资金价值流的集成，在产品质量、制造成本和交货期等方面达到总体优化，为企业带来更大的经济效益。

CIMS是企业自动化的集成模式，它面向整个企业，覆盖企业的各种经营活动，包括市场开发、工程设计、生产准备、生产计划、物料加工、装配控制、质量管理、销售管理、资源管理和财务成本管理全过程。通过对这些过称进行简化、优化、标准化和规范化，利用计算机、通信网络以及自动化技术把整个系统集成起来，优化整个制造过程，从而使得企业提高市场竞争能力和获得最大效益。

电子商务应用软件：ERP/CRM/SCM

20世纪70年代，物料需求计划（Material requirements planning , MRP）提出MPS（Master production schedule）主生产计划MRPⅡ用来集成制造和财务，是一个闭合的财务管理系统。

MRPⅡ过渡到ERP的原因（这是一个必然的趋势）

历史背景：Y2K（千年虫），欧盟货币统一的政策

1. 为了集成财务数据，实现财务与业务的一体化管控，提升财务核算效率和准确性。
2. 为了使业务流程标准化，打破企业内部部门壁垒，实现全业务流程协同。
3. 为了使人力资源信息标准化，实现人力资源与业务、财务的联动管理，优化人力资源配置。

ERP系统和DSS系统

ERP系统处理的内容主要是结构化数据,而DSS系统处理的是半结构化和非结构化数据。

DSS系统强调决策，但是ERP系统也提供了大量的业务数据以便支持管理人员的决策。

ERP系统的管理思想是以产品为核心、以作业计划为主线，经营分析重点是产品销售率、市场占有率和成本价格低率。提倡通过降低成本来提高经济效益。

CRM系统是以客户为中心，重视分析客户的满意程度、客户占有率。提倡通过增加客户销售来提高经济效益。

CRM系统主要包括了销售自动化、营销自动化、客户服务与支持与商务智能。

SCM系统主要包括采购管理、销售管理和高级计划排程。

物料编码的8个基本原则包括：

唯一性原则、正确性原则、分类性原则、扩展性原则、统一性原则、不可更改性原则、重用性原则和简单性原则。

物料属性可以分为基本属性、采购和库存属性、计划属性、成本属性、财务属性、销售属性以及质量属性等大类。

常见的库存盘点方式包括随机盘点、定期盘点、周期盘点、循环盘点和冻结盘点等。

物料清单是定义产品结构的技术文件，也被称为产品结构表或产品明细表。

工作中心，是指直接改变物料形态或性质的生产作业单元。

工作中心能力是指工作中心可以完成生产作业任务的能力，可以使用单位时间内的产出量来度量。

工作中心能力的度量与企业的工时定额管理紧密相关。

提前期，LT，是指作业开始到作业结束花费的时间，是设计工艺路线、制定生产计划的重要基础数据之一。

从生产过程来看，提前期可以分为产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、生产加工提前期、装配提前期、试验和测试提前期以及发货运输提前期等等。

工序提前期又被称为工时，包括排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和移动时间等。

工艺路线，Routing，是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。

制造日历是一种表示上班日期、休息日期的日历，有时也把它称为工作日历。

主生产计划

主生产计划MPS，Master Production Schedule，是一个重要的计划层次，是ERP系统计划的开始。

MPS描述企业生产什么、生产多少以及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是企业物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。

生产类型因素（表现在MPS计划对象的影响上）、计划因素（MPS的来源和计划对象）、预测因素（经营计划和生产计划大纲）和订单因素是如何影响MPS的。

加权趋势移动平均法的计算思路？

加权趋势移动平均法是对历史数据给以不同的权数，以反映近期数据对预测影响较大，远期数据影响较小，并在最后一个加权移动平均值的基础上加上趋势值。

计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围。

时段time bucket整个事件过程的一个时间段，时段是描述计划的时间粒度单位。

RCCP全称Rough-Cut Capacity Planning，是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。

资源清单法：

1、定义关键资源

2、从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品

3、对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，确定依据主要包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等

4、对每个产品系列，确定其MPS的计划产量

5、将MPS中的计划产量与能力清单中的资源需求量相乘。

6、将每种产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。

制定主生产计划之后，制定粗能力计划，看主生产计划所需的负荷能否满足粗能力计划的负荷要求，否则重排主生产计划。

MPS计算过程？

9大基本概念：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量（PAB初值）、净需求量、计划产出量、计划投入量、可供销售量。

预测量是企业生产计划部门根据企业的经营规划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。

订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产任务。

毛需求量是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。

计划接收量是指正在执行的订单量。

预计可用库存量（PAB）是指现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量之后可以用于需求计算的那部分库存量。

物料需求计划

MRP是一种物料管理和生产方式，ERP系统的重要组件，它建立在MPS基础上，根据产品的BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划。

作为ERP系统的重要组件，MRP要回答以下5个问题：

1、生产什么？生产多少？何时生产？

2、要用到什么？用到多少？何时用到？

3、已经有了什么？有多少？何时用到？

4、还缺少什么？有多少？何时需要？

5、何时安排？

MRP在计算物料需求时采用逐层分解的原则。

MRP的输入主要有MPS、BOM、库存状况。

MRP的处理过程主要包括MPS数据录入、分解BOM、计算物料毛需求、计算物料净需求和下达作业计划。

MRP的输出主要是可以用于管理和控制的各种计划和报告。

MRP经过运算之后，得到了一个MPS、BOM、物料需求以及库存状况之间相对平衡的采购作业计划和生产作业计划。

低层码的引入是对逐层计算原则的一个补充，低层码制定了对同一物料位于不同BOM层时的处理方式。

能力需求计划

CRP是一种将MRP输出的物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。

CRP回答下面几个问题：

1、生产什么？生产多少？何时生产？（由生产作业计划回答，并且得到计划负荷，这些计划负荷也可以是分时段的）

2、使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？（前面两个问题的回答可以得到单位负荷耗用能力标准，例如使用某个数控加工机床的标准工时定额，再加上计划负荷，就可以得到MRP对能力的需求量）

3、工作中心的可用能力是多少？

4、分时段的能力需求状况如何？

CRP的计算过程输入数据有：加工订单数据、工艺路线数据、工作中心数据和工作中心日历数据。

采购作业计划和控制

MRP的输出结果包括采购作业计划和生产作业计划，作业计划是一种指导作业工作的微观计划。

在供应商双层分类管理模式中，首先按照供应商所供物料的市场特性把供应商分为垄断物料市场供应商、有显著差异物料供应商和无显著差异物料供应商。显著差异物料供应商再分为A/B/C三个等级。

评估供应商的内容主要包括以下几个方面：供应商履约状况、供货质量状况、所供物料的成本状况、供货过程中的服务状况和供货能力状况等。

请购单上的内容除了包括采购作业计划需要的信息之外，还应该包括申请单编码、需求部门、申请部门、申请人和申请日期等信息。

采购作业计划的具体实施是通过采购订单工具完成的，采购作业的执行表现为采购订单状态的改变。

库存作业是指库存管理过程中的主要活动，包括入库作业、出库作业、库间调拨作业和库存盘点作业等。

生产作业计划和管理

生产作业是指借助于工装、工具和设备等手段对物料进行加工、表面处理和装配等操作的活动，是改变物料形态和属性的过程，是实现产品设计、工艺设计以及向客户提交产品的关键环节，是归集、分摊生产成本和实现价值转移的不可缺少的步骤，是生产管理、调度、分析和决策等管理活动的目标对象。

ERP系统的主要功能

ERP 5大功能领域、23个功能模块

• 生产管理：基础数据、MPS、MRP、生产订单管理、生产作业管理、生产工序管理
• 采购管理：采购计划管理、供应商信息管理、采购订单管理
• 销售管理：销售计划管理、销售合同管理、销售客户管理
• 库存管理：入库管理、出库管理、盘点与结账、库存分析、库存查询
• 财务管理：应收帐管理、应付帐管理、成本核算、固定资产管理、财务报表

ERP系统实施失败原因探究

1、思想认识误区类原因

• 信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划，忽视ERP实施的长期性和阶段性。
• 信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP本质的深入理解，将ERP等同于“软件安装”。
• 认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望，忽视企业自身管理基础的重要性。
• 贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足，盲目追求“大而全”的功能，忽视适配性。
• 重视硬件建设，轻视软件建设和人员培训，不理解信息化建设的真正含义是“管理变革”而非“设备升级”。
• 认为自己拿钱去购买一个ERP软件，自己可以直接安装和使用，缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解，忽视实施和运维的价值。
• 借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施，违背实施的核心目标。
• 一心求政绩，双目盯高帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律，盲目推进。
• 虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施，导致实施过程中阻力重重、进度滞后。
• 保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力，影响供应商选型和实施团队的专业性。

2、产品和技术不成熟类原因

• ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐，无法覆盖企业核心业务需求。
• ERP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙等现象并存，资源浪费或功能不足。
• 闭门造车，照猫画虎，产品缺乏实用性，脱离企业实际业务场景。
• 产品可用性太低，缺陷太多，到处是BUG，影响系统稳定运行。
• 功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。
• 以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂，操作繁琐，员工接受度低。
• 捡了芝麻，丢了西瓜，只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。
• 产品的安全性差，企业的商业秘密难以得到安全保障，存在数据泄露风险。
• 产品的可扩展性差，产品不能随着业务的发展壮大而随之增强，无法支撑企业长期发展。
• 产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种笨拙的感觉，影响员工操作效率。
• 用户界面风格不一致，术语不一致，增加员工学习和操作难度。
• 各模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。

3、企业管理基础薄弱类原因

• 企业规章制度不健全，业务流程管理混乱，业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
• 企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源的标识和识别阻力。
• 不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
• 企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂，维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性。
• 许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽视了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。
• 许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。

4、人员素质低下类原因

• 缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合型人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。
• 大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。
• 某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。
• 垃圾数据进，垃圾数据出，基础数据不准确，导致系统输出结果无效，无法支撑管理决策。

5、项目管理不善类原因

• 项目实施团队是ERP项目实施的动力和载体，团队组建不合理、权责不清晰，影响实施效率。
• 实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展，方案脱离企业实际。
• 没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作无法按时完成。
• 项目实施经费不足，实施工作无力继续进行，导致项目停滞。
• 系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止。
• 随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。
• ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致项目不了了之。
• 实施人员中途离职，实施项目被迫停工，知识传承断裂。

6、市场环境不健全类原因

• 在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂，良莠不齐。
• 在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷。
• 无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督的制约机制
• 缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法
• 目前，我国许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP实施项目监理工作或是ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。

ERP系统实施的关键成功因素(CSF)

实施方法论

ERP系统实施是指将ERP功能系统合理地应用到客户的实际业务环境中，建立ERP运行系统的过程。

ERP实施10原则包括：目标原则、计划原则、个性化方案原则、用户参与原则、投入产出分析原则、先进性原则、最小化定制原则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防范原则等。

1、目标原则：ERP系统实施工作应该满足给定的目标，即按照预定的期限、在预定的预算内完成预定的任务。

2、计划原则：计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解的基础上可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度的活动恰是工作任务落实的表现。

3、个性化方案原则：每一个企业的领导风格、组织结构、企业文化、业务流程以及人员状况都是不相同的，因此这些企业实施ERP系统的解决方案都不可能完全相同。

4、用户参与原则：用户方面的业务有缘更加熟悉业务流程，他们加入到实施团队之后，可以使得实施团队制定的具体的实施方案更加贴近企业业务实际。

5、投入产出分析原则：如果投入远远大于产出，对ERP系统实施项目就已更改非常慎重。

6、先进性原则：包括ERP系统实施前制定的方案的先进性和ERP系统实施过程中采用的技术先进性。

7、最小化定制原则：在ERP系统实施过程中，ERP系统的定制修改时不提倡的。这是因为这种修改在时间上总是比较仓促、修改后的ERP系统没有经过大量的测试和时间验证，再加上ERP系统本身的复杂性和关联性，常常是一出修改设计和影响到系统中的其他多个模块，这种修改极其容易出现问题。

8、控制项目范围潜伸原则：项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、明确了工作质量同时也划定了工作边界，项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据。控制项目范围潜伸最有效的方式就是明确定义项目范围和项目边界。

9、授权原则：表示对实施咨询顾问、经验丰富的员工赋予一定的权限，可以在出现问题时自行进行决策。

10、防范风险原则：在整个ERP系统实施过程中，实施风险无处不在，必须采取严格的控制和防范措施，实施风险管理。

ERP系统的实施战略

有3种不同的事实ERP系统的战略，即BIG BANG实施战略、面向模块的实施战略和面向流程的实施战略。

1、Big Bang实施战略

企业制定庞大的ERP实施计划，整个ERP系统所有模块的安装在整个企业范围内一次性完成，如果执行得仔细和彻底的话，可以降低ERP系统的集成成本。

对于那些基础数据比较完整、管理制度比较健全、组织机构比较稳定、业务流程比较规范以及工作岗位职责定义比较明确的企业，且有一定的计算机技术运行基础的企业，或者那些规模不是特别大的企业，适合采用这种类型的实施战略。

2、面向模块的实施战略

把实施范围限制在一个职能部门，适合于那些并不共享多个跨部门和业务单元的通用业务流程的企业，适合于大企业的ERP系统实施。

面向模块的实施战略通过缩小ERP系统的实施范围而降低了ERP系统的安装、定制和运行的风险。一个模块的成功实施有助于推动整个ERP系统实施项目的成功。

3、面向流程的实施战略

重点放在支持一个或几个涉及多个业务单元的关键业务流程上，适合于那些业务流程不是特别复杂的中小企业。

ERP系统的实施方法

ERP系统实施主要方法有：ASPA法、11阶段实施法和里程碑实施法

ASPA法包括5个阶段：即项目准备阶段、绘制业务蓝图阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段。

11阶段实施法：制定实施计划和团队建设、硬件和技术基础设施、针对需求和解决方案定义、数据迁移、定制化和接口、会议室模拟阶段、集成测试、完善的准备活动、转换和切换、持续的现场支持、实施后审计

里程碑实施法：管理人员根据制定的实施计划定义和调度项目的里程碑，并且认识到关键的挑战是管理项目团队来满足这些里程碑日期的要求。

实施团队管理技术

实施团队负责ERP系统具体实施工作，它在整个ERP系统实施过程中起到决定性的作用。这是因为ERP系统不仅仅是一个技术系统，通过简单地安装即可，ERP系统的实施是以ERP系统为核心的整个管理思想的实施，企业员工有一个从陌生到认识、从认识到理解以及从理解到接受的曲折过程，实施过程中出现的大量的技术问题和管理问题的最终解决需要实施团队发挥自己的聪明才智。

团队的发展经过5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段。

高效团队的特征有助于提升ERP系统实施团队工作的绩效。影响工作团队成为高校工作团队的主要因素包括：相关的技能、明确的目标、一致性承诺、良好的沟通、相互的信任、有效的领导、外部的支持、内部的支持以及谈判的技能等。

ERP系统的选型技术

5S的含义是5个阶段：内部准备阶段、考察阶段、模拟阶段、招标阶段和决策阶段。

准备阶段：

• 制定企业信息化战略
• 组件ERP系统选型工作团队
• 指定选型工作计划
• 培训ERP知识
• PIECES分析

考察阶段：

• 制定考察计划
• 在会议室观看ERP系统演示
• 网站浏览和资料分析
• 实地考察ERP系统厂商总部和研发中心
• 编写考察报告

模拟阶段：

• 制定模拟计划
• 用户和厂商共同设计模拟方案
• 准备模拟数据
• 成本核算过程模拟
• 典型业务流程模拟
• 编写模拟评价报告

招标阶段：

• 制定招标计划
• 编写招标书
• 招标公示
• 初选
• 开标
• FACE评标法
• 编写招标报告

决策阶段：

• 确定中标ERP系统厂商
• 签订ERP系统供货合同

PIECES方法：

• P—Performance，表示提高系统的性能
• I —Information 表示提高信息系统的质量和改变信息的处理方式
• E —Economics 表示改善企业的成本、效益等经济状况
• C —Control 表示提高信息系统的安全和控制水平
• E —Efficiency 表示提高企业的人、财、物等使用效率
• S — Service 表示提高企业对客户、供应厂商、合作伙伴以及顾客等的服务质量

FACE方法是评价ERP系统的一种技术

• F —Functionary 表示对ERP系统满足企业业务需求的功能模块、运行性能以及定制方面的评价
• A —Assurance 表示对ERP系统提供的产品质量、服务水平方面的评价
• C— Cost 该指标对ERP系统的价格、总拥有成本方面的评价
• E — Environment 表示从运行环境、技术发展趋势等方面对ERP系统进行评价。

可根据6个指标评价ERP系统的功能，即功能模块、工作流程、响应时间、定制程度、计算准确度以及可伸缩性。

MRPⅡ

MRPⅡ编制计划的思想是：按照先预定的提前提，用无限能力排产发编制作业计划。MRPⅡ的优势在于其中长期计划能力，注重前期规划，用尽可能周密的计划集中安排各环节的人、物等资源以及生产加工，以应对生产的不确定性

MPR所依据的管理理念主要是：

1、供给必须与需求平衡,即供需平衡原则

2、优先级计划原则(生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺序)

MRPⅡ存在如下问题：

1、提前期、批量等参数的预先静态设定。

MRPⅡ的提前期是推动式计划的结果，需要提前设定，很可能造成与实际情况不符，为了避免生产的波动，保持能力的平衡，MRPⅡ不得不在提前期等指标上加大裕度，在制品库存大幅度增加。

2、能力约束考虑不足。

MRP并未考虑能力约束问题，虽然MRPⅡ加入粗能力平衡和细能力平衡，但是并不能弥补其在能力平衡上的缺点，往往造成生产计划无法完成、物料需求不切实际等情况。

3、生产计划与控制相分离。

MRPⅡ制定计划时不考虑控制，而通过事后反馈进行生产控制相对于生产实际肯定存在着无法避免的滞后。MRPⅡ为每道工序都排计划，每道工序都严格按照既定的计划进行生产，但工序间无协调机制，无法动态保证每道工序之间的联系，造成工序间产量的不平衡、在制品库存增加以及需求与生产不一致。

4、底层功能较弱。

生成计划时，一下全下，由于误差的累积，生成作业计划很容易和实际脱节。生产计划的抗扰动能力差，无法对每周或每天之内发生的变化做出迅速的响应。