漫谈SaaS业务2-营销

# 上期回顾

大家好，我是IT老油条。上一期囫囵吞枣聊了对SaaS业务的理解和看法，自我总结了一下，发现了些不足：一是视频时间太长，二是趣味性不够。毕竟是个新手，后续积极改进，争取让我们的讨论变得更有趣。

称热打铁，本期我们接着来聊SaaS目前的窘境：获客成本太高，而续约率又太低，需要投入大量的营销资源才能保障客户数量，并且营销成本普遍偏高。如何去构建SaaS产品营销，如何让SaaS活下去，这是目前SaaS企业普遍头疼的问题。本期内容我们就是要来聊聊相关的解决思路。

# 非主流营销分析

在分析这个问题之前，事先声明：本人从未做过销售相关岗位，故所有分析内容都属于个人见解，是从研发视角去谈论营销。你也可以当成非主流营销分析，当成相声听听。只是没郭德纲说的那么有趣，但可以保证都是个人的亲生体验：

从儿时记忆起，老爸开了个做商标的小厂，也可以称作家庭作坊，需要到处跑生意。耳熏目染，所以从80年代起，就能知道一些家乡附近工厂，企业的发展情况以及乡里所谓老板人物的名人轶事。我们的非主流分析就从这里开始，从历史开始推演如今的发展。有人要好奇了，为啥要聊这些啊，和SaaS营销有啥关系。你要知道SaaS产品的采购权，产品的选择权都是在那些管理者身上，你只有知道了中国管理者的发展，特性，思维方式，你才能顺利的把产品给卖出去，这也算一个特殊的视角吧。

<1>最早听说老板这个概念是80年代，那是中国市场的朦胧期。那时对老板这个形象就是胆子大，别人不敢做的他敢做，只要胆子大就能赚钱。

<2>到了90年代，中国市场进入到了初步竞争期。我们从父辈口中了解到，能成为老板的都是有着复杂的关系网。会搞关系会来事的，才能成为老板。以至于，连我们小孩将来有没有出息，也是拿会不会处朋友这个统一标准。

<3>2000年之后，我们进入到大学，中国市场已经逐步完善。中国也产生了大批互联网富豪，他们普遍的特征是高学历，了解国家政策，能够获取国外信息，很多是直接将国外的系统，管理经验照搬到中国就能发家致富。

<4>到了2010，2020年后，中国一直参与全球化竞争。获取成功的企业一般都是全球化企业，特别是部分有活力的南方民营企业表现特别优秀。而他们的管理者普遍特征就是年轻化，有创新精神，敢冒险。

以上对中国老板历史进行了简单分析，你就能得到以下信息：

<1>中国企业是经历了不同阶段的锤炼，有着丰富的本土管理经验，并不是公知所说的中国经理人不成熟，少经验。

<2>中国市场的经历是中国独有的，有别于海外市场，想在中国做生意得首先了解中国市场，应该了解自己的金主爸爸。

<3>中国老板的活跃度，学习能力，冒险精神远超大家的想象，虽然他们平时表现得四平八稳，那只是表象。

面对这样一群管理者，我们SaaS企业应该如何去做营销？利用拼价格，拼关系，拼销售资源的传统销售模式肯定会失败，获客成本高，续约率低是必然结果。而通过行业经验去吸引客户，介绍之前成功经验，让老板们去主动尝试，自由选择才是这帮金主们所需要的。总结一句话，需要创造一条符合有管理经验，有学习能力，敢冒险，掌握自主权的销售策略，才能满足中国的管理者。

咋办？产品自身驱动式销售，闪亮登场，几乎为中国市场量身定制，更适应中国的SaaS市场。

# 参考案例

在中国做生意，有个独特的优势是其他国家所不具备的。由于中国市场足够大，经营企业足够多，各种产品与市场的化学反应都发生过。所以一旦生意遇到瓶颈，可以立即寻找参考案例，马上就能找到解决方案。俗话说，熟读唐诗三百首，不会做诗也会偷。那现在就个成熟案例--阿里云的营销。它同样是互联网企业，有着众多的产品线，本土成长非常成功。他们同样拥有SaaS服务，当然他们更多的是提供Iaas和Paas服务。案例数据：阿里云2022年实现年度盈利，收入达到1001.8亿元，其销售和市场费用只占收入比例11%。所以说在产品营销这块，他们做的非常成功。

在中国，大家对阿里云还是非常熟悉的，IT企业更熟悉他们的产品，他们的营销模式，据最新数据统计：阿里云占了43%的中国公有云市场，与80%的科技企业有合作。所以作为IT从业人员，大家都经常和阿里云打交道，对他们的产品，管理界面都有深刻的认识。大家会发现阿里云的营销做的非常成功，很多产品信息随手就可以得到，采购过程都是我们自主发起，无需销售人员参与。为啥阿里云可以做到产品驱动着客户去主动采购？仔细分析阿里云的产品你会发现以下几点：

<1>阿里云官网填充了大量行业的解决方案，拥有全生态的行业案例库，这些方案都是其他客户在实际中做过验证的。

<2>阿里云官网会给用户推荐各种产品试用，各种新品优惠，让用户低成本的去体验，去试用。

<3>阿里云产品管理端界面功能区划分明显，全部采用递归式布局，都是产品功能为基础，后面跟进运营评估，最后引导增值服务。让管理员可以根据评估数据，以及所推荐的解决方案，快速识别当前状况，最后自主选择增购服务。

<4>阿里云运营着非常不错的开发者社区，无论是开源软件，还是产品对接经验，还是周边技术信息。开发者社区中都有涉及，同时社区汇聚了大量技术人员。

阿里云所做的这一切，都是在展示自己的行业经验，从而引导客户使用标准的解决方案，然后关联自己的增值产品，最终让客户自主完成整个营销过程。同期我们来对比下 AWS和腾讯云，一家是全球顶尖的云服务商，在技术能力和业务范围上比阿里云更具优势。一家同样本土公有云服务商具有相同的营销环境，并且具备更好的用户生态。可最新的财报显示，这两家企业在营销成本上要远远高于阿里云，同时与阿里云最大的区别就是产品的自主式营销差异会很大，相信这一切不是巧合。

# 利用PLG战略

深入研究阿里云和其他云服务商之间的差异，你会发现最大的区别就是在产品驱动式销售模式上。这也是阿里云在营销上做的如此成功的原因。通过引进该模式可以大大降低企业的销售成本，在销售行业对该模式也有标准的定义--PLG。并且按照销售行业里经验，该模式具有以下几个特点：

<1>它具有互联网属性，特别适用与SaaS企业。

<2>该模式实现了将行业经验作为商品进行营销，行业深耕越多销售能力越强。

<3>销售动作融合到了产品，运营，服务，咨询等其他客户互动中，增加销售机会。

<4>充分尊重客户自主权，让客户自由选择合适商品，控制整个采购节奏。

如何让SaaS企业掌握这一优秀策略呢？混迹IT行业这么多年，我从研发视角做了非主流总结，供大家参考：

## 建立产品-客户纽带

第一步就是利用客户管理者的积极性和主动性，去建立产品与客户的纽带。当SaaS企业售卖出一个商品，同时建立了产品与客户之间的纽带。这一点有别于项目型软件公司，项目型软件公司交付的是一个个差异化项目，所售卖的是一种服务。而SaaS企业所售卖的主要是标准产品，提供的是一套整体的解决方案，可以给客户提供各个方面的完整服务。同时SaaS企业有庞大的客户基数，在替这些客户服务过程中会形成完整的行业解决方案，这对企业的管理有着巨大的吸引力。利用实战经验资源吸引客户，同时也不断自我完善是个非常有效的策略。另外提醒一点的就是服务客户过程中，建立客户纽带时一定要做好客户分级，让好钢用在刀刃上。

## 建立归纳客户需求的机制

第二步，为了响应中国管理者的活跃度和冒险精神，建立有效的需求归纳机制。产品机制目前大多数企业都没啥问题，但问题很容易出在需求范围划分思路上。我们很多SaaS企业的产品经理，经常以客户需求和产品线不一致去拒绝客户的需求。啥叫合理需求？从市场营销的角度，如果很多客户提出了相同需求那就是合理需求，如果有几十个，上百个客户同时提出，那属于紧急需求。至于该需求放置在哪条产品线，那SaaS产品规划的事情。这也可以解释为啥全球头部互联网企业，开始只是涉及互联网产品，但成型后业务范围覆盖很多领域。这些都是客户需求推着企业发展。

前面提到一点，中国现在的企业管理者都是优秀的学习者，又是新思路的探险者。他们非常乐意参与到产品需求的讨论之中，只要有合适的平台，交流途径，或者社区平台。这些管理者也是我们SaaS企业产品迭代最大的思想贡献者。

在归纳客户需求阶段，同样需要用到大客户策略，以大客户业务为模板去建立行业解决方案。这些行业经验具有宝贵的价值，它们经过实践的检验，比我们闭门造车有效的多。我们的目标是通过需求收集，设计出相应的解决方案，然后进行产品迭代，最终变成可对外销售的SKU。

## 通过运营诊断推荐商品

第三步，利用中国管理者喜欢强势管理的特性，参与到平台的运营过程中。诊断目前运营过程所遇到的各种瓶颈，从而推荐已有的解决方案销售。SaaS产品发展到如今这个年代，其运营管理功能已经不是一个个简单的运营图表和统计数据。随着AI技术，大数据分析技术的成熟，合格的SaaS管理端将是集成功能管理，分析诊断，方案推荐于一体的整体界面。这需要我们的产品在功能设计上思路打开，不能局限传统的功能设计，需要充分考虑企业的运营过程，同时做好SKU的销售入口植入。这点大家可以充分学习阿里云平台，大家使用阿里云管理端时会发现其布局上呈现功能管理前置，下面紧接着一定配套各种数据分析，运营情况总结。进一步你会在诊断页面找到各类解决方案的入口，相应的增购服务项配套也呼之欲出，对于企业管理者这是一个贴心的服务。这种场景化的销售模式，对于中国积极管理者非常实用。

## 完成销售过程

最后一步迎合中国管理者自主选择的习惯，完善线上的销售功能。功能实现 包含了 试用，采购，下单，交付，售后。需要有统一的入口，配置完整的监控界面。销售过程驱动整个任务的交付，当然这需要前面提到的解决方案库的支持，让客户知道你具体实施的整个过程。整个界面可以看到，解决方案内容，销售过程，实施交付过程，这样才能让客户对线上销售充分的信任。

# 构建PLG销售机制

前面我们聊过了中国市场的特殊背景，同时也介绍了PLG战略。那如果你现在管理着一家SaaS企业，应该如何构建自己的PLG机制呢？从研发这个非主流视角，提供以下建议步骤：

# 构建完整的PLG销售体系团队

首先，你要构建完整的PLG体系销售团队，这些团队按PLG要素进行分工。这些团队可以是虚拟的，也可以是实体团队，但团队间最重要的是协作能力。具体分工如下：

售前团队：根据客户需求提炼解决方案，支持售前工作。团队协作要求：需要把客户的需求点，应用化场景反馈到产品侧，并将反馈内容质量作为团队重要的考核项。

客户成功团队：确保客户能够充分理解并利用产品，同时支持产品培训、解答疑问、收集使用反馈。团队协作要求：交付过程中，需要有能力协调售前，产品，运维各个角色运作，保障整个项目的交付过程。

运营团队：管理日常业务，优化销售流程，执行市场活动，管理客户关系。团队协作要求：收集客户使用状况，典型行业业务场景，归纳入公司的行业案例库，供产品与售前团队参考。

产品团队：完成产品的功能设计，响应客户的具体需求，迭代出可售卖的SKU。团队协作要求：产品功能界面需要设计出合理的销售引导入口。

销售团队的构建重点是强调团队之间的协作，让售前，产品，开发，销售各个岗位为销售过程发挥自己的支撑点。

## 实施PLG策略的关键要素

有了团队，有了岗位职责，接着就需要着手产品驱动销售策略的具体动作，未来主要在以下几点发力：

1.产品设计与体验：产品应设计成易于试用和增购，功能与后续服务强绑定，强调用户体验。我们的目标：让产品，运营诊断，增购入口，形成一个完整的服务闭环。

2.自助式销售与服务：减少对销售团队的依赖，增加自助式销售和服务渠道。我们的目标：充分利用线上销售能力能力，哪块不足补哪块。

3.用户社区与知识库：建立强大的用户社区和丰富的知识库，引导用户去学习成熟的解决方案，并参与到行业解决方案的建设中来。我们的目标：建设丰富的标准方案解决客户的各类瓶颈。

4.行业标准：已庞大的客户基数做为资源，收集数据，建立行业业务标准。我们的目标：让行业标准为我们的产品背书，吸引销售线索。

通过实现以上四点，才能构建我们自己的PLG策略。有了产品自驱销售策略才能大大提升企业营收，让SaaS企业继续活下去，活的更好。

# 企业自我测评

总结下本期所聊的内容，通过非主流的方式分析管理者特性，从而推荐大家采用PLG销售策略。因为它的方式确符合当下中国SaaS企业，可以说是量身定制。反过来，大家可以给自己的企业做个测评，就5个小问题：

<1>你们公司的官网，是否介绍了大量可销售的行业解决方案？

<2>你们公司的产品，是否可以让客户快速试用，可以体验不同版本？

<3>你们产品功能，在管理员管理界面，是否有运营诊断，是否有增值服务引导入口？

<4>你们公司官网，是否有产品相关的技术论坛，讨论产品迭代，协助客户定制开发？

<5>你们公司营销过程，是否有固定的跨部门支持团队？

每个问题20分，看看自己的企业在PLG方面可以得多少分，如果分数比较低，那的确需要改进了。最后感谢大家，听老油条唠叨了这么多。

视频地址：https://www.douyin.com/user/self?from_tab_name=main&modal_id=7438094765083594036