重新定义公司：谷歌是如何运营的

思维导图

作者序 Alphabet是如何运营的

要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够大规模获得成功的环境之中

大型企业中存在的势力还会主动勾结起来，对抗那些想要做些不同事情的创意精英。也就是说，你不仅仅是在爬山，还要在往上爬的路途中应对人们向你扔来的石块！

为流程提供空中掩护

流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定

让核心人物关注核心事业

将80%的时间花在为你带来80%收益的项目上

大创见，小行动

“Area120”的新计划得以启动。“20%项目”由来已久，指的是允许和鼓励谷歌人花时间打造自己选择的项目。“

“登月”项目和“登屋顶”项目并抓

10倍目标。为了实现这个目标，团队几乎将全部精力放在了1~2倍项目上，实现了很好的收效。数字是不会骗人的：如果你能在每季度达到1.3倍的增长，那就能在不到3年的时间里达到10倍目标

在10倍目标的驱动下进行2倍项目的工作

新的5年问题

建议商业领导者不断地对自己提问：5年之后的情形可能是怎样的？

前言 谷歌是如何运营的

“去和工程师谈谈”

聚焦用户（focus on the user）能提供优质服务，那么资金问题就能迎刃而解

要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师

谷歌的员工（也就是谷歌人）中至少要有一半是工程师

谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格，这张表格上列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论

要在产品品质上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥

芬兰计划

对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品

谢尔盖和拉里曾说过，遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈

我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了

速度定成败

如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变

要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速

创意精英

1. 所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验
2. 创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸
3. 所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质

谷歌的管理之道

到人才招聘，这是领导者最为重要的一项职责

序言 谷歌的“痴心妄想”

谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能会从失败中得到宝贵的教训

推荐序 赋能：创意时代的组织原则

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励

过去200年的组织创新总结为三次革命

1. 第一次是工业革命（industrialrevolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）
2. 第二次是生产力革命（productivityrevolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念
3. 第三次是管理革命（managementrevolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励
4. 第四次革命，即“创意革命”（creativerevolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础

而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征

赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具

赋能的原则如何体现呢？

1. 第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战
2. 第二，赋能比激励更依赖文化，只有文化才能让志同道合的人走到一起
3. 第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动

2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待用餐的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思

谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成，而这5个人没有一个是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，是未来组织创新最重要的领域

书

1. 《21世纪的管理挑战》

第一章 文化：相信自己的口号

创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现

我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？

多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性，因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上

一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言中的说辞

通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道的：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”[7]

受沃伦·巴菲特致伯克希尔–哈撒韦公司股东信的启发，两位创始人起草了一份“创始人公开信

“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是谷歌行事方式的真实写照

别听“河马”的话

如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办

你不仅需要对你的团队抱有信任，也必须有足够的自信，这样，你才能给员工自由，让他们自己去寻找更好的答案

7的法则

解决方案叫作“7的法则：管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份

切莫自扫门前雪

每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上

如果你所在企业的分部各有自己的利润表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力

也请尽量不要把企业组织结构文件作为秘密藏起来

重组工作的关键

谷歌会在重组过程中遵循几条原则

1. 第一，留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理
2. 第二，把所有重组工作安排在一天内完成

重组的关键

1. 一是要速战速决
2. 二是要在重组敲定前就开始实施

贝佐斯的“两个比萨”原则

只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的

组织要以最有影响力的人物为中心

一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情

你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工

在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人

一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧

驱逐恶棍，保护明星

一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格

作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行，你需要立即动手，把恶棍铲除出去

“过劳”有道

把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点

控制团队规模也不失为一种方法。在小团队中，如果某个成员身心俱疲，需要早些回家或是请假休养，那么其他成员很容易就会有所察觉。在大团队中，请假的人可能会给别人偷懒的印象，但小团队却能理解成员偶尔的缺席

别光着身子就行

在企业变革时期，你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人，你就得先找到其中的一个

不作恶

在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”（Kanban system of just in time production）中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产

第二章 战略：你的计划是错误的

信赖科技洞见，而非市场调查

只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤

因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整

大多数企业都是以科技洞见为基础起步的，但在前进的路上却往往偏离了航道（这就是舍本逐末）

将科技洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则

谷歌的产品线时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功

别去找快马

我们要求谷歌所有正在生产的主要产品的负责人写出几句话，说明他们的产品计划背后的科技洞见

为成长而优化

现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个“快速长大”的战略

互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人

平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品

科斯与企业的性质

如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小

开放为王

开放的平台更容易实现快速扩张。我们可以看看最大的平台——互联网的发展

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

羊群效应

对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才

无论面试者应征的是初级软件工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投入时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才

雇用学习型动物

不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻

面试是最重要的技能

在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地复述自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟

宁缺毋滥

将面试时间限为半小时，还规定每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。我们告诉面试官，一旦结束对应聘者的面试，就应该立刻将是否录用的决定明明白白地告知用人部门的经理

招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位

换出巧克力，留下葡萄干

想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性

爱他，就让他走（但得先做完这些）

顶尖的创意精英之所以考虑离职，是因为他们想要自立门户。不要打击他们的积极性，而要主动听取他们的“电梯演讲”。（“电梯演讲”是风险投资行业的行话，意思是“给你30秒的时间，看你能不能用你的商业构想打动我”。）你的战略基础是什么？你设想中的企业文化是怎样的？如果我是一名潜在投资者，你会对我说些什么？

宁可“漏聘”，也不“误聘”

如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工，这会为企业整体带来改善吗？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式

谷歌招聘之行为准则

1. 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人
2. 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人
3. 雇用那些做实事的人。不要雇用那些只想不做的人
4. 雇用那些满腔热情、自动自发的人。不要雇用那些只想混口饭吃的人
5. 务必雇用优秀的候选人。宁缺毋滥

选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策

在挑选公司的时候，听听那些真正懂行的科技达人的意见。这些天才级的创意精英可以比常人更早预测出科技的走向以及科技对各行各业带来的转变

如何判断一个人到底是不是科技达人呢？你可以从这个人的过往经历入手。许多科技达人在将科技当作自己的职业之前，已在科技和创业方面积累了不少经验

思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？

第四章 决策：共识的真正含义

用数据做决策

人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据

谨防“摇头娃娃”的附和

巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考

该响铃时就响铃

《追求卓越》一书中，将“贵在行动”列为他所研究的企业中一种最为常见的特质

少做决策

首先找出问题所在，然后进行商讨（这个过程只有他们三人参加），最后设下解决问题的最后期限

每场会议都需要有主人

开会时就认真开会。同时处理多项事务会让你顾此失彼。如果你在开会时用手提电脑或手机处理与会议内容无关的任务，那么很明显，你的时间还不如花在别处。每个与会者都应该把注意力集中在会议上，而不应为其他任务分心

把80%的时间花在80%的收入上

第五章 沟通：当最牛的路由器

电邮常识

最顶尖且最忙碌的精英几乎都能及时回复电子邮件，不是仅回复我们俩或是少数发件人的邮件，而是对所有人都是如此

积极回应所有人的做法对你一直想要倡导的不分层级、任人唯贤的理念也有积极的作用

在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的。在传达信息时，要干脆简洁

如果你收到了你认为将来可能派上用场的信息，那就把信息转发给自己，并附上几个总结信息内容的关键词

备一本情境手册

管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。对于所有的一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了

一个好用的一对一会谈大纲

1.工作表现

1. 可以是销售数据
2. 可以是产品交付情况或有关产品的重大进展
3. 可以是消费者的意见或产品质量
4. 可以是预算数目

2.与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）

1. 产品人员和工程人员的关系
2. 市场人员和产品人员的关系
3. 销售人员和工程人员的关系

3.领导与管理

1. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？
2. 你有没有把“害群之马”清除出团队？
3. 你有没有在人才招聘上下功夫？
4. 你能否激励员工做出创举？

4.创新（最佳实践）

1. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？
2. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？
3. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

董事会的目的就是营造和谐透明的环境，并提供建议

你应当让大家多质疑、少插手

国家之间难免有一长串的矛盾，但从双方的共同利益来看，抛开恩怨、并肩合作才是正道。否则，国家之间的关系只有不相往来或战争两条路可走，而这两条路对于任何一方都是一种打击

第六章 创新：缔造原始的混沌

首席执行官必须兼任首席创新官

早在19世纪，托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世

“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子——创造条件

聚焦用户

1. 聚焦用户，一切水到渠成
2. 聚焦用户，赚钱便水到渠成

70/20/10原则

将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上

20%时间制

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务GoogleNow、谷歌新闻（GoogleNews）、谷歌地图（GoogleMap）上的交通信息等，全都是20%时间的产物 与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末

交付，迭代

尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。在餐饮业，这种做法叫作“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来